【文章內容簡介】 揮其生產力。 1沒有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工。 2對新進人員沒有給予安全的工作指導。 3未讓新進人員了解全天的工作及其內容。 4沒有選擇夠格的人配合工作。 5對學習速度慢的人沒有耐心。 6未促使其他部屬對新人表示友善、幫助的態(tài)度。 四、生產浪費的改善 — 續(xù)公司現(xiàn)階段的目標和政策是什么？目標達成率 100%。績效考核管理體系。 TS16949 體系導入。28 7未盡可能的接近新人。 8沒有告知新人 ,工廠生活情況與規(guī)則 ,如安全、放薪日期、廁所、飲用水、櫥柜、浴室。 9未安排完整的訓練計劃未安排完整的訓練計劃 。 (3)未使部屬盡其所能 : 1未指導部屬如何做好工作。 2未盡可能的說明工作 ,使其發(fā)生興趣。 3未對部屬的進步與個人生活表示關心。 4沒有容納部屬錯誤的雅量。 5未注意部屬的力量與個性 ,適當?shù)闹概晒ぷ鳌? 6未研究部屬個人的不同 ,以發(fā)揮他最大的潛力。 7縱容部屬派系存在或組成小圈圈。 8評價一個人只重資格、種族、宗教、關系。 9明白某人的心理或生理不適當 ,卻未加調整。 10生病的部屬仍讓他工作。 11未給予需要的協(xié)助。 12未訓練一個后補者未訓練一個后補者 。 (4)欠缺對 標準工時標準工時 教導之觀念。 (5)欠人員 效率管理之數(shù)據(jù)效率管理之數(shù)據(jù) 。 四、生產浪費的改善 — 續(xù)標準時間（ Standard Time=ST ）。標準時間是在以下 5個必要條件完成單位作業(yè)量所需要的時間。方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設備條件：在明確的作業(yè)條件下（例如環(huán)境）熟練度：進行操作的人員具備中等偏上的熟練度與必要的作業(yè)技能勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響品質要求：達到規(guī)定的品質要求標準工時制定方法： PTS 時間預置 按行業(yè)通用的作業(yè)時間標準 MOD動素分析 將人的基本動作分為 21種，每種動作按 1MOD=。 MTM馬表法 現(xiàn)場測量 *評比系數(shù) *（ 1+寬放率）29意外事故的浪費 ： （ safety安全） （ 1）未認識到預防意外事故是工作的一部分。 （ 2）未對全體部屬徹底說明安全實務。 （ 3）未在適當處所標上危險記號，并保持干凈與易讀。 （ 4）未徹底了解意外事故的間接成本。 （ 5）物料放置不善。 （ 6）不了解構成意外危險的成因。 （ 7）未保存事故記錄，卻未加分析與應用。 （ 8）沒有定期與踏實的檢查安全。 （ 9）未能持久地執(zhí)行安全規(guī)則。 （ 10）不能發(fā)現(xiàn)與保持部屬的安全意識防止事故。 缺乏合作的浪費： （ 1）未與（ A）其他領班或部門合作。 （ B）事務人員、業(yè)務人員、人事等合作。 （ 2） 未確實了解公司政策并向部屬解釋。未確實了解公司政策并向部屬解釋。 （ 3）推委責任給其他人。 四、生產浪費的改善 — 續(xù)30 （ 4）未適當?shù)膶⒉繉俚囊庖姺磻o主管。 （ 5）縱容不滿的員工煽動反抗公司的作法。 （ 6） 未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章予以全力支持。未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章予以全力支持。 （ 7）未能鼓勵部屬間的友愛與合作氣氛。 （ 8） 在本部門內輕率的批評公司政策與私人。在本部門內輕率的批評公司政策與私人。 （ 9） 在公司之教育活動上未與管理階層誠心全力合作，包括培訓、改革新政、員工通訊、提案制度等。在公司之教育活動上未與管理階層誠心全力合作，包括培訓、改革新政、員工通訊、提案制度等?？臻g的浪費：（整理整頓） （ 1）材料之不適當擺放與儲存。 （ 2）未充分注意材料在工廠中的途程計劃。 （ 4）縱容部屬丟置工具、梯子、手推車等在走道上，不能保持走道清潔。 （ 5）廢料未報廢。 （ 9）照明不足，形成黑點，死角。 （ 10）單位內布置不良，不能保持條理。 （ 11）工作場所放置不需要的物料， 倉庫與工場不分。倉庫與工場不分。 （ 12）未重視整理整頓的重要。 （ 13）未培養(yǎng)及督導物品用完要歸定位。 （ 14）未徹底執(zhí)行定期（每日、每周、每月 …… ）清理項目以永久保持。 四、生產浪費的改善 — 續(xù)31四、生產浪費的改善 — 續(xù)F浪費改善的分析表32四、生產浪費的改善 — 續(xù)F浪費改善的分析表33目錄一、一、 PDCA循環(huán)管理方法循環(huán)管理方法二、二、 5W2H 提問法提問法三、現(xiàn)場控制的要素三、現(xiàn)場控制的要素四、生產浪費的改善四、生產浪費的改善五、執(zhí)行力五、執(zhí)行力六、六、 KPI考核考核七、七、 FMEA 分析法分析法八、八、 6西格瑪質量管理西格瑪質量管理九、九、 8D 手法手法如果你不站在今天的解決問題這邊，你就是明天的問題。34 梅奧做了一個非常著名的霍桑實驗：影響生產效率的因素是什么？ 如：改變工廠的照明環(huán)境、提高工資、把六天工作制改成五天工作制。最后發(fā)現(xiàn)待遇、工作環(huán)境等因素，都不是直接導致生產率低下的重要因素。思考： 影響生產力最重要的因素是什么？ 人員？機器？材料？方法？環(huán)境？信息？五、執(zhí)行力從西點名言說起從西點名言說起 . . . Yes ， Sir ！！ 立即服從，立即行動立即服從，立即行動 No ， Sir ！！ 沒有借口，服從沒有借口，服從 No ， Excuse ?。? 無條件無條件 服從服從35思考： 我們公司存在哪些執(zhí)行力方面的問題呢？ 心得： 1. 公司制定了清楚的工作流程和規(guī)范，同仁在操作過程中卻不斷出錯，不良率居高不下，而同仁卻不知悉 、且不以為然。 2. 不斷開會討論新方案，然而總是議而不決，決而不行，行而無果。 3. 各級員工很清楚自己的職責，仍然經常請主管出面解決問題 .導致主管忙得一塌糊涂，而同仁卻無所事事。 4. 同仁工作情緒低落或者有抵觸情緒，工作效率低下，公司規(guī)章制度無法貫徹。 5. 同仁不會做你所期望的事，只會做你所檢查的事。 6．同仁對改革有抵觸心理，認為公司的新政只是為了提高老板的利潤，而不是為了提高大家的收益，先進的理念或方法根本無法推動。五、執(zhí)行力 — 續(xù)36五、執(zhí)行力 — 續(xù)名人談執(zhí)行： . 韋爾奇的觀點： 把防礙執(zhí)行的一些官僚主義的做法以及徒具外表的空殼子統(tǒng)統(tǒng)擯棄。 . 戴爾的觀點： 一個企業(yè)的成功，完全是由于公司的員工在每一個階段都能夠一絲不茍的切實執(zhí)行。 心得：216。 凡欲成就一件大事，事先都得做 艱 苦周密的策劃工作， 對過 程 進 行 嚴 密的 監(jiān) 控。216。 最浪 費時間 的做法就是出色的 完成了根本不需要做的事情完成了根本不需要做的事情 。216。 執(zhí) 行 計計 劃的迷失劃的迷失 。216。 人 員 角色的角色的 錯錯 位位 ，要用正確的人做正確的事。216。 執(zhí) 行力的本 質 就是落 實 ，就是如何 讓 一件事情或者一個目 標 在做的 時 候不偏離最初的 設 想和想法并不斷的完善，達到 預 期的效果。37五、執(zhí)行力 — 續(xù)思考： 我們如何提升組織的執(zhí)行力呢？ 心得：216。 設定明確的目標，并相信能做到。 自我激勵自我激勵216。 做全面的計劃，對不確定的因素確認。 自我審查自我審查216。 對存在的客觀困難強勢推動解決。 自我核心自我核心216。 對目標執(zhí)行效果的量化考核。 自我評價自我評價與提高質量無關的事不做。與目標達成無關的事不做。與改善無關的事不做。與激勵員工無關的事不做。38目錄一、 PDCA循環(huán)管理方法二、 5W2H 提問法三、現(xiàn)場控制的要素四、生產浪費的改善五、執(zhí)行力F六、 KPI考核七、 FMEA 分析法八、 6西格瑪質量管理九、 8D 手法對自己說：每天都要很有目標的開始。39 針對中國企業(yè)的平均壽命只有 37歲這一問題，對二百多家 “ 正?；钪?” 的企業(yè)進行了調查，結果發(fā)現(xiàn)：F5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。F10％的人正在等待著什么 = 不想干F20％的人正在為增加庫存而工作 = 蠻干、盲干、糊干F10%的人由于沒有對公司做出貢獻 = 是負效勞動F40％的人正在按照低效的標準或方法工作 F只有 15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 思考：216。 為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？216。 為什么許多中層主管常常抱怨部下素質低而無能為力？216。 為什么員工抱怨存在的問題，而不去解決這些問題？216。 為什么他們在工作中不去付出多的能力？216。 為什么他們不去思考如何將工作做的更好？216。 既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒有更多的 員工對自身的提高負起責任員工對自身的提高負起責任 來？六、 KPI考核40 大家以為考核的是目標值，而實際考核的是心態(tài)。目標值是一個變量，而心態(tài)是一個恒量，需要長期保持，它直接影響了目標達成的效果。 績效考核作為一種 管理思想 和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。一類是激勵型績效管理一類是管控型績效管理 績效考核對大家來說就是讓工作有成績的人（不是工作最累的人）得到多的獎勵。六、 KPI考核基數(shù)： 4月份 A線 4400/200天 B線 3600/180天 C線 2200/100天 目標： 5月份 A線 4620/210天 ↑ 5% B線 4180/190天 ↑ % C線 2420/110天 ↑ 10% 成績： 5月份 A線 4620/210天 ↑ 5% B線 4400/200天 ↑ 11% C線 2310/105天 ↑ 5% 績效：中 好 差基數(shù)： 5月份 A線 4840/220天 B線 4400/200天 C線 2640/120天 目標： 6月份 A線 5060/230天 ↑ % B線 4620/210天 ↑ 5% C線 2860/130天 ↑ 8% 成績： 6月份 A線 4840/220天 無提高 B線 4620/210天 ↑ 5% C線 2794/127天 ↑ % 績效：差 好 中41 大家以為考核的是目標值，而實際考核的是心態(tài)。它直接影響了目標達成的效果。 績效考核作為一種 管理思想 和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。一類是激勵型績效管理一類是管控型績效管理目的：描述組織所冀求的未來，存在的目的或進行某項活動的理由目標：在一定時間內必須完成的結果標準：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)配額：由上而下逐層分配的要求 目標設定依據(jù) /部門年度目標六、 KPI考核v具體的 (Specific)v可以衡量 (Measurable)v可以實現(xiàn) (Attainable)v相關的 (Relevant)v有時間約束的 (Timebound)SMART42 KPI的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。即考核工作的主要精力要放在關鍵的過程和關鍵的結果上。 建立關鍵績效指標（ KPI）的要點： S 代表具體 (Specific)指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。 M 代表可度量 (Measurable)指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，績效數(shù)據(jù)或者信息是可以測得的。 A 代表可實現(xiàn) (Att