【文章內(nèi)容簡介】 因在初步設(shè)計(jì)完成前，項(xiàng)目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實(shí)有用的合同網(wǎng)絡(luò)圖的。 ? 同時亦需具備承擔(dān)進(jìn)行工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分解經(jīng)驗(yàn)的專家與團(tuán)隊(duì)。 ? ⑷ 合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用 ? ① 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自行承擔(dān)的設(shè)計(jì)或供貨施工的工作與工程范圍。 ? ② 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自己不承擔(dān)但要實(shí)行總包管理及配合或現(xiàn)場服務(wù)的專業(yè)工作或工程范圍，對不同專業(yè)工作或工程，總承包均要配備適當(dāng)人選實(shí)行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場服務(wù)及配合條件亦有不同。 ? ③ 用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)總承包或建安設(shè)計(jì)院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制，因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標(biāo)用一套專用圖紙。 ? ④ 結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃要求的時間，按招標(biāo)工作的輕重緩急逐次出圖 ——運(yùn)用快速路徑法。 ? ⑤ 指導(dǎo)項(xiàng)目管理公司調(diào)配專業(yè)管理資源來組織專業(yè)分包的招投標(biāo)工作及此后的管理。 ? ⑸ 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則 ? 如何編制： ? ① 專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 ? ② 要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得不償失。 ? ③ 從施工企業(yè)自身特長及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實(shí)施或不擅長實(shí)施的工程與供貨均應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實(shí)施范圍，他亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。 ? ④ 分解的成果是招標(biāo)用的設(shè)計(jì)圖（方案設(shè)計(jì)或相當(dāng)于方案設(shè)計(jì)圖，初步設(shè)計(jì)圖到標(biāo)圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。 ? ⑤ 合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前最終確定（業(yè)主審批）。 ? ⑥ 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。一般經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：在管監(jiān)分離的情況下，按項(xiàng)目施工期全程月數(shù)與項(xiàng)目部全體管理工程師人數(shù)計(jì)，約每 3個人 月可完成一項(xiàng)合同的全部工程管理工作（ 3~4項(xiàng)目 /人 年）。 ? ⑹ “國金管理”的材料設(shè)備采購分類供應(yīng)法是對合同網(wǎng)絡(luò)圖的必要補(bǔ)充 ? 如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術(shù)上講應(yīng)對某項(xiàng)專業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理，但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。“國金管理”在北京國際金融大廈建設(shè)時期就面臨過同樣問題，并建立了材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補(bǔ)，具體方法如下： ? 將項(xiàng)目所需材料設(shè)備按對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類： ? A類 即由業(yè)主與管理公司通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨(dú)的供貨分包。 ? B類 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般 3~5家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。 ? C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行用材報驗(yàn)的材料與設(shè)備。 ? 分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的 B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的 B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時一并編出品牌名錄。 ? ⑺ 項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類型 ? ① 平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令 /指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級雇主單位。 ? ② 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點(diǎn)是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認(rèn)可。 ? 在總分包合同關(guān)系下，分包的合同額成為其上一級承包商合同額的一部分，以上市公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應(yīng)付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)”處理的。 ? ③ 設(shè)計(jì) ——施工一體化（小 EPC及 PD+B）合同關(guān)系 ? 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計(jì) ——施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國內(nèi)外共同的習(xí)慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進(jìn)行專業(yè)初步設(shè)計(jì)、在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計(jì) ,并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，這樣的工作方式與責(zé)任方式與 FIDIC界定的 EPC及 PD+B別無二致，可被稱為小 EPC或 PD+B，作為分包商的小 EPC或 PD+B承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)工作方面要對設(shè)計(jì)總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工階段又要對施工總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，好在設(shè)計(jì)與施工兩階段一般不發(fā)生并行期，并未形成實(shí)際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。這樣的合同關(guān)系即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖中的業(yè)主、設(shè)計(jì)與施工總包、專業(yè)分包 /小 EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下需明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。在采用三方 /四方合同方式的情況下，項(xiàng)目各方的財(cái)務(wù)稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。 ? 項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 ? ⑴ 對國內(nèi)建筑工程界項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評價 ? ① 管理水平有所提高但仍有限 ? 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際項(xiàng)目管理知識的普及，相關(guān)專業(yè)教育與培訓(xùn)的影響，國內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的水平有所提高。如在北京這一特定的建筑界外部環(huán)境下，十年前10萬平方米公建工程的施工正常周期一般均在 30個月以上，而目前一般可縮短至 24~26個月間，進(jìn)步是明顯的，當(dāng)然還是有限的。 ? ② 建設(shè)單位（項(xiàng)目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強(qiáng) ? 近十年來，國內(nèi)工程建設(shè)尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進(jìn)度紀(jì)錄，讓國外同行汗顏，說明這些項(xiàng)目參建單位的進(jìn)度管理已具有相當(dāng)水平甚至達(dá)到國際水平。但與此同時，國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)的進(jìn)度管理仍處于粗放狀態(tài)，具體表現(xiàn)為無專業(yè)管理機(jī)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)管理人員，使多數(shù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度仍慢，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)周期與工期控制無力，實(shí)現(xiàn)可研報告預(yù)測工期的項(xiàng)目比率很低。 ? ③ 有些政府工程的工期不是用正常進(jìn)度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進(jìn)度管理違反了項(xiàng)目管理的集成原則，與正常的進(jìn)度管理目標(biāo)相悖。 ? ④ 上述的項(xiàng)目進(jìn)度記錄往往僅限于項(xiàng)目施工期的進(jìn)度，而對約占項(xiàng)目生命周期一半時間的項(xiàng)目決策階段與建造期設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度管理而言，進(jìn)度往往成了無人管控的事情，進(jìn)度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊短板。 ? ⑵ 國內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的普遍問題 ? ① 業(yè)主與工程項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位 ? 如前所述，業(yè)主是唯一的項(xiàng)目全過程的參與者，業(yè)主及其聘用的項(xiàng)目管理公司承擔(dān)著狹義的（又是核心的）項(xiàng)目管理工作，在項(xiàng)目進(jìn)度管理中理應(yīng)發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，但在國內(nèi)項(xiàng)目管理實(shí)踐中卻往往看不到這樣的關(guān)鍵性作用。這一是由于國內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主管理機(jī)構(gòu)籌組的臨時性或規(guī)模過小，使其無法培養(yǎng)專門人才，積累專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，造成進(jìn)度管理的專業(yè)水平不足，對進(jìn)度管理的重要性理解不深，或是雖認(rèn)識到此項(xiàng)管理存在問題亦想加以解決，卻無力加強(qiáng)相關(guān)管理工作。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰工程項(xiàng)目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進(jìn)度管理上所發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項(xiàng)目開工前剛剛被確定，并不介入項(xiàng)目施工期以前的任何工作，即使在項(xiàng)目施工期，由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進(jìn)度管理上能起到的作用也是微乎其微的。所有這些情況產(chǎn)生出的結(jié)果就是業(yè)主及其項(xiàng)目管理公司所承擔(dān)狹義項(xiàng)目管理中對進(jìn)度管理的缺位或不到位。而因狹義項(xiàng)目管理是整個項(xiàng)目管理體系中的核心，所以這一缺位對進(jìn)度管理的影響而言是全局性、災(zāi)難性的，無法通過其他參與方項(xiàng)目管理的加強(qiáng)而得以彌補(bǔ)。 ? ② 進(jìn)度管理機(jī)制的相互分割 ? 參加項(xiàng)目建設(shè)的各單位均有各自的項(xiàng)目管理包括進(jìn)度管理，這些管理工作往往互為因果，相互關(guān)聯(lián)，在同一項(xiàng)目原本應(yīng)是統(tǒng)一的整體。但因業(yè)主及其項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位，在項(xiàng)目上往往不能建立起有機(jī)溝通的計(jì)劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系又統(tǒng)一的進(jìn)度管理目標(biāo)，各單位即使進(jìn)行進(jìn)度管理，也因無進(jìn)度管理的統(tǒng)一綱領(lǐng)，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號，各唱各的調(diào)，使計(jì)劃工作相互抵消，難以落實(shí)。 ? ③各參與項(xiàng)目建設(shè)單位專業(yè)化進(jìn)度管理人才匱乏，進(jìn)度管理信息與數(shù)據(jù)積累不多。現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度管理，因項(xiàng)目構(gòu)成日益復(fù)雜，進(jìn)度目標(biāo)日異提高而進(jìn)一步復(fù)雜起來，進(jìn)度管理越來越不能僅依賴個人經(jīng)驗(yàn)，而需依靠積累大量的辦理前期審批手續(xù)的邏輯關(guān)系、技術(shù)與工序銜接的因果關(guān)系及各類工作執(zhí)行期的耗時數(shù)據(jù)才可進(jìn)行。這樣就需吸納及培養(yǎng)能運(yùn)用各類進(jìn)度管理軟件的，進(jìn)度管理專門人才，建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫。各個不同類型的參與企業(yè)有著不同層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項(xiàng)目管理公司有著最高層面的需要，應(yīng)首先具備，這些開展工作的基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實(shí)是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備相應(yīng)條件。 ? ④ 項(xiàng)目進(jìn)度管理的組織機(jī)構(gòu)不健全 ? 在進(jìn)度管理中，編制進(jìn)度計(jì)劃不是目的而是管理手段。進(jìn)度管理包括編制計(jì)劃、推動實(shí)施、檢查反饋執(zhí)行情況與調(diào)整改進(jìn)的循環(huán)，完全遵循一般所說的 PDCA循環(huán)規(guī)則。從計(jì)劃編制時，就要考慮其執(zhí)行的可行性，所以在項(xiàng)目參建各單位均需建立項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人參與、專職與專人兼職相結(jié)合，編制、執(zhí)行、反饋與改進(jìn)功能齊全的專業(yè)組織。在大型復(fù)雜項(xiàng)目中，對進(jìn)度管理工作規(guī)模大、動態(tài)多、協(xié)調(diào)難的施工總承包單位，更應(yīng)設(shè)立由總承包項(xiàng)目經(jīng)理 /主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調(diào)度、計(jì)劃工程師組成的進(jìn)度計(jì)劃工作小組，專責(zé)進(jìn)度管理工作。而整個項(xiàng)目在施工期間，則應(yīng)形成計(jì)劃編制與落實(shí)檢查的定期會議制度，使組織與制度成為進(jìn)度管理的穩(wěn)定載體。 ? * 在中國國情下，施工總包往往未設(shè)立相關(guān)企業(yè)機(jī)制、不具備專業(yè)人才及運(yùn)用軟件能力，所在總包確定并進(jìn)場之初，往往需由項(xiàng)目管理公司協(xié)助其建立機(jī)制，如調(diào)度與計(jì)劃例會制、組成計(jì)劃工作小組，培訓(xùn)專門人才等，并指導(dǎo)其在新建機(jī)制下編制最初幾份短周期進(jìn)度計(jì)劃，有效運(yùn)行后再放手讓其開展工作。這一情況反過來要求項(xiàng)目管理公司的主任計(jì)劃工程師不但具有編制項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃（一級計(jì)劃）的能力，還需具有協(xié)助施工總承包建立其運(yùn)行短周期綜合計(jì)劃（三級計(jì)劃）的相應(yīng)能力，包括籌備建立項(xiàng)目計(jì)劃工作組織、召集計(jì)劃調(diào)度例會、運(yùn)用管理軟件的培訓(xùn)等。 ? ⑤ 關(guān)于“計(jì)劃趕不上變化”的認(rèn)識誤區(qū) ? 工程項(xiàng)目自身構(gòu)成及管理上的復(fù)雜性造成了項(xiàng)目進(jìn)度管理的不確定性，由此使各個層面不同角色的項(xiàng)目參與方的管理人員時常感嘆“計(jì)劃趕不上變化”，這本無可指摘。如管理工作中不存在變化因素及預(yù)見的困難，管理者僅需編制一般正常流程而無需編制計(jì)劃便可進(jìn)行進(jìn)度管理了，所以進(jìn)度計(jì)劃的主要任務(wù)往往就是對各個變動因素及可能由此對進(jìn)度造成的影響進(jìn)行分析與限定，越是變化才越需要周密詳盡的控制計(jì)劃，反之，越有周密的進(jìn)度計(jì)劃并予實(shí)施，項(xiàng)目的變動因素就越受到控制，這也是不爭的事實(shí)。但在現(xiàn)實(shí)狀況下，確實(shí)有一些管理人員因“計(jì)劃趕不上變化”卻引導(dǎo)出忽視進(jìn)度的計(jì)劃管理甚至否定計(jì)劃作用的錯誤結(jié)論，其結(jié)果必然是對進(jìn)度管理的放任自流，“滑到哪兒是哪兒”。因此，推行項(xiàng)目進(jìn)度管理時，要不斷地同忽視與否定計(jì)劃作用的思想傾向作戰(zhàn)，清除這一認(rèn)識誤區(qū)。 ? ⑶ 建立項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃工作體制 ? 根據(jù)項(xiàng)目的全過程管理概念，存在著全過程的項(xiàng)目進(jìn)度管理任務(wù)，而因在項(xiàng)目前期與建設(shè)期有著不同的工作任務(wù)及參與單位，所以項(xiàng)目進(jìn)度管理的工作體制也應(yīng)與此相適應(yīng)。根據(jù)我們以往成功經(jīng)驗(yàn)，建議建立兩套計(jì)劃工作體系，并使其能相互銜接成為一個整體。 ? ① 業(yè)主與管理公司的月 /周計(jì)劃體系 ? 在項(xiàng)目最初的決策階段，一般僅有項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目管理公司與一些專業(yè)性工程咨詢公司介入項(xiàng)目管理工作，實(shí)施一些專業(yè)性很強(qiáng)又相對較為獨(dú)立的專業(yè)咨詢工作。如項(xiàng)目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震等專業(yè)論證、取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設(shè)計(jì)單位的介入。這一階段的工作特點(diǎn)是，每個局部專業(yè)工作周期均較短，進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)。在進(jìn)度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項(xiàng)目管理公司對各項(xiàng)工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進(jìn)度管理要求并不高。 ? 根據(jù)上述特點(diǎn)，在這一階段的項(xiàng)目進(jìn)度管理工作要突出業(yè)主與項(xiàng)目管理公司對各參與項(xiàng)目前期咨詢工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)抓好各項(xiàng)工作間的因果關(guān)系與每一項(xiàng)管理工作前置條件的確定及適時安排，故應(yīng)建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月 /周計(jì)劃體系。具體工作可由項(xiàng)目管理公司