【文章內(nèi)容簡介】 因在初步設(shè)計完成前，項目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實有用的合同網(wǎng)絡圖的。 ? 同時亦需具備承擔進行工程技術(shù)經(jīng)濟分解經(jīng)驗的專家與團隊。 ? ⑷ 合同網(wǎng)絡圖的作用 ? ① 用于界定設(shè)計與施工總承包商自行承擔的設(shè)計或供貨施工的工作與工程范圍。 ? ② 用于界定設(shè)計與施工總承包商自己不承擔但要實行總包管理及配合或現(xiàn)場服務的專業(yè)工作或工程范圍，對不同專業(yè)工作或工程，總承包均要配備適當人選實行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場服務及配合條件亦有不同。 ? ③ 用于指導設(shè)計總承包或建安設(shè)計院所，安排招標用圖紙的繪制，因招標用圖紙最好按合同網(wǎng)絡圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標用一套專用圖紙。 ? ④ 結(jié)合項目進度總控計劃要求的時間，按招標工作的輕重緩急逐次出圖 ——運用快速路徑法。 ? ⑤ 指導項目管理公司調(diào)配專業(yè)管理資源來組織專業(yè)分包的招投標工作及此后的管理。 ? ⑸ 編制合同網(wǎng)絡圖應掌握的原則 ? 如何編制： ? ① 專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 ? ② 要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟規(guī)模，否則可能得不償失。 ? ③ 從施工企業(yè)自身特長及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應進行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔實施范圍，他亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。 ? ④ 分解的成果是招標用的設(shè)計圖（方案設(shè)計或相當于方案設(shè)計圖，初步設(shè)計圖到標圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。 ? ⑤ 合同網(wǎng)絡圖表明了施工總承包自行承擔范圍及只負責協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標前最終確定（業(yè)主審批）。 ? ⑥ 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細度。一般經(jīng)驗數(shù)據(jù)：在管監(jiān)分離的情況下，按項目施工期全程月數(shù)與項目部全體管理工程師人數(shù)計，約每 3個人 月可完成一項合同的全部工程管理工作（ 3~4項目 /人 年）。 ? ⑹ “國金管理”的材料設(shè)備采購分類供應法是對合同網(wǎng)絡圖的必要補充 ? 如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術(shù)上講應對某項專業(yè)施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經(jīng)濟規(guī)模?！皣鸸芾怼痹诒本﹪H金融大廈建設(shè)時期就面臨過同樣問題，并建立了材料設(shè)備采購的分類供應法加以彌補，具體方法如下： ? 將項目所需材料設(shè)備按對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類： ? A類 即由業(yè)主與管理公司通過招投標自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。 ? B類 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小不宜納入合同網(wǎng)絡圖由業(yè)主與管理公司組織招標采購的材料設(shè)備，對這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般 3~5家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責任。 ? C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進行用材報驗的材料與設(shè)備。 ? 分類供應法中按合同網(wǎng)絡圖需由總包提供的 B類設(shè)備材料，其品牌名錄應在編制合同網(wǎng)絡圖的同時形成，一并納入總包的招標文件，而納入由分包供貨的 B類設(shè)備材料，則應在分包招標文件編制時一并編出品牌名錄。 ? ⑺ 項目合同網(wǎng)絡關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類型 ? ① 平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡圖中同一層級的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令 /指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級雇主單位。 ? ② 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認可。 ? 在總分包合同關(guān)系下，分包的合同額成為其上一級承包商合同額的一部分，以上市公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)”處理的。 ? ③ 設(shè)計 ——施工一體化（小 EPC及 PD+B）合同關(guān)系 ? 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計 ——施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國內(nèi)外共同的習慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標階段進行專業(yè)初步設(shè)計、在中標后完成施工圖設(shè)計 ,并承擔采購與施工任務，這樣的工作方式與責任方式與 FIDIC界定的 EPC及 PD+B別無二致，可被稱為小 EPC或 PD+B，作為分包商的小 EPC或 PD+B承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因為他在設(shè)計工作方面要對設(shè)計總承包負責，接受其管理，在施工階段又要對施工總承包負責，接受其管理，好在設(shè)計與施工兩階段一般不發(fā)生并行期，并未形成實際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。這樣的合同關(guān)系即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項目合同網(wǎng)絡圖中的業(yè)主、設(shè)計與施工總包、專業(yè)分包 /小 EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下需明確每一合同方的責任、權(quán)力、義務、利益。在采用三方 /四方合同方式的情況下，項目各方的財務稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴密性易被削弱。 ? 項目的進度計劃管理體制 ? ⑴ 對國內(nèi)建筑工程界項目進度管理現(xiàn)狀的評價 ? ① 管理水平有所提高但仍有限 ? 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際項目管理知識的普及，相關(guān)專業(yè)教育與培訓的影響，國內(nèi)工程項目進度管理的水平有所提高。如在北京這一特定的建筑界外部環(huán)境下，十年前10萬平方米公建工程的施工正常周期一般均在 30個月以上，而目前一般可縮短至 24~26個月間，進步是明顯的，當然還是有限的。 ? ② 建設(shè)單位（項目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強 ? 近十年來，國內(nèi)工程建設(shè)尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進度紀錄，讓國外同行汗顏，說明這些項目參建單位的進度管理已具有相當水平甚至達到國際水平。但與此同時，國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)的進度管理仍處于粗放狀態(tài)，具體表現(xiàn)為無專業(yè)管理機構(gòu)或?qū)ＴO(shè)管理人員，使多數(shù)工程項目的進度仍慢，項目實現(xiàn)周期與工期控制無力，實現(xiàn)可研報告預測工期的項目比率很低。 ? ③ 有些政府工程的工期不是用正常進度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項目的質(zhì)量標準，這樣的進度管理違反了項目管理的集成原則，與正常的進度管理目標相悖。 ? ④ 上述的項目進度記錄往往僅限于項目施工期的進度，而對約占項目生命周期一半時間的項目決策階段與建造期設(shè)計階段的進度管理而言，進度往往成了無人管控的事情，進度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊短板。 ? ⑵ 國內(nèi)工程項目進度管理存在的普遍問題 ? ① 業(yè)主與工程項目管理公司在進度管理上的缺位 ? 如前所述，業(yè)主是唯一的項目全過程的參與者，業(yè)主及其聘用的項目管理公司承擔著狹義的（又是核心的）項目管理工作，在項目進度管理中理應發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，但在國內(nèi)項目管理實踐中卻往往看不到這樣的關(guān)鍵性作用。這一是由于國內(nèi)建設(shè)項目業(yè)主管理機構(gòu)籌組的臨時性或規(guī)模過小，使其無法培養(yǎng)專門人才，積累專業(yè)經(jīng)驗，造成進度管理的專業(yè)水平不足，對進度管理的重要性理解不深，或是雖認識到此項管理存在問題亦想加以解決，卻無力加強相關(guān)管理工作。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰工程項目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進度管理上所發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項目開工前剛剛被確定，并不介入項目施工期以前的任何工作，即使在項目施工期，由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進度管理上能起到的作用也是微乎其微的。所有這些情況產(chǎn)生出的結(jié)果就是業(yè)主及其項目管理公司所承擔狹義項目管理中對進度管理的缺位或不到位。而因狹義項目管理是整個項目管理體系中的核心，所以這一缺位對進度管理的影響而言是全局性、災難性的，無法通過其他參與方項目管理的加強而得以彌補。 ? ② 進度管理機制的相互分割 ? 參加項目建設(shè)的各單位均有各自的項目管理包括進度管理，這些管理工作往往互為因果，相互關(guān)聯(lián)，在同一項目原本應是統(tǒng)一的整體。但因業(yè)主及其項目管理公司在進度管理上的缺位，在項目上往往不能建立起有機溝通的計劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系又統(tǒng)一的進度管理目標，各單位即使進行進度管理，也因無進度管理的統(tǒng)一綱領(lǐng)，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號，各唱各的調(diào)，使計劃工作相互抵消，難以落實。 ? ③各參與項目建設(shè)單位專業(yè)化進度管理人才匱乏，進度管理信息與數(shù)據(jù)積累不多?，F(xiàn)代項目進度管理，因項目構(gòu)成日益復雜，進度目標日異提高而進一步復雜起來，進度管理越來越不能僅依賴個人經(jīng)驗，而需依靠積累大量的辦理前期審批手續(xù)的邏輯關(guān)系、技術(shù)與工序銜接的因果關(guān)系及各類工作執(zhí)行期的耗時數(shù)據(jù)才可進行。這樣就需吸納及培養(yǎng)能運用各類進度管理軟件的，進度管理專門人才，建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫。各個不同類型的參與企業(yè)有著不同層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項目管理公司有著最高層面的需要，應首先具備，這些開展工作的基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備相應條件。 ? ④ 項目進度管理的組織機構(gòu)不健全 ? 在進度管理中，編制進度計劃不是目的而是管理手段。進度管理包括編制計劃、推動實施、檢查反饋執(zhí)行情況與調(diào)整改進的循環(huán)，完全遵循一般所說的 PDCA循環(huán)規(guī)則。從計劃編制時，就要考慮其執(zhí)行的可行性，所以在項目參建各單位均需建立項目主要負責人參與、專職與專人兼職相結(jié)合，編制、執(zhí)行、反饋與改進功能齊全的專業(yè)組織。在大型復雜項目中，對進度管理工作規(guī)模大、動態(tài)多、協(xié)調(diào)難的施工總承包單位，更應設(shè)立由總承包項目經(jīng)理 /主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調(diào)度、計劃工程師組成的進度計劃工作小組，專責進度管理工作。而整個項目在施工期間，則應形成計劃編制與落實檢查的定期會議制度，使組織與制度成為進度管理的穩(wěn)定載體。 ? * 在中國國情下，施工總包往往未設(shè)立相關(guān)企業(yè)機制、不具備專業(yè)人才及運用軟件能力，所在總包確定并進場之初，往往需由項目管理公司協(xié)助其建立機制，如調(diào)度與計劃例會制、組成計劃工作小組，培訓專門人才等，并指導其在新建機制下編制最初幾份短周期進度計劃，有效運行后再放手讓其開展工作。這一情況反過來要求項目管理公司的主任計劃工程師不但具有編制項目進度總控計劃（一級計劃）的能力，還需具有協(xié)助施工總承包建立其運行短周期綜合計劃（三級計劃）的相應能力，包括籌備建立項目計劃工作組織、召集計劃調(diào)度例會、運用管理軟件的培訓等。 ? ⑤ 關(guān)于“計劃趕不上變化”的認識誤區(qū) ? 工程項目自身構(gòu)成及管理上的復雜性造成了項目進度管理的不確定性，由此使各個層面不同角色的項目參與方的管理人員時常感嘆“計劃趕不上變化”，這本無可指摘。如管理工作中不存在變化因素及預見的困難，管理者僅需編制一般正常流程而無需編制計劃便可進行進度管理了，所以進度計劃的主要任務往往就是對各個變動因素及可能由此對進度造成的影響進行分析與限定，越是變化才越需要周密詳盡的控制計劃，反之，越有周密的進度計劃并予實施，項目的變動因素就越受到控制，這也是不爭的事實。但在現(xiàn)實狀況下，確實有一些管理人員因“計劃趕不上變化”卻引導出忽視進度的計劃管理甚至否定計劃作用的錯誤結(jié)論，其結(jié)果必然是對進度管理的放任自流，“滑到哪兒是哪兒”。因此，推行項目進度管理時，要不斷地同忽視與否定計劃作用的思想傾向作戰(zhàn)，清除這一認識誤區(qū)。 ? ⑶ 建立項目的進度計劃工作體制 ? 根據(jù)項目的全過程管理概念，存在著全過程的項目進度管理任務，而因在項目前期與建設(shè)期有著不同的工作任務及參與單位，所以項目進度管理的工作體制也應與此相適應。根據(jù)我們以往成功經(jīng)驗，建議建立兩套計劃工作體系，并使其能相互銜接成為一個整體。 ? ① 業(yè)主與管理公司的月 /周計劃體系 ? 在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主、項目管理公司與一些專業(yè)性工程咨詢公司介入項目管理工作，實施一些專業(yè)性很強又相對較為獨立的專業(yè)咨詢工作。如項目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震等專業(yè)論證、取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設(shè)計單位的介入。這一階段的工作特點是，每個局部專業(yè)工作周期均較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強。在進度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。 ? 根據(jù)上述特點，在這一階段的項目進度管理工作要突出業(yè)主與項目管理公司對各參與項目前期咨詢工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)，重點抓好各項工作間的因果關(guān)系與每一項管理工作前置條件的確定及適時安排，故應建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月 /周計劃體系。具體工作可由項目管理公司