【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy 1. Tony + + 2. Lisa 3. Andy + + + + 4. Linda + + 5. Amy + + 總 分 評(píng)估者 評(píng)估日期 總評(píng) Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳， Andy表現(xiàn)最差。 績(jī)效評(píng)估方法： ?強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過(guò)少。 員工 1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy 7John 分配人數(shù) 1 2 2 1 1 評(píng)等 最優(yōu) 優(yōu) 良 上可 劣 工作技能 1 2,7 3,5 6 4 工作品質(zhì) 2 6,7 1,3 5 4 創(chuàng)造力 協(xié)調(diào)性 受評(píng)者總分 總 分 評(píng)估者 評(píng)估日期 總評(píng) 績(jī)效管理概論 ? 績(jī)效評(píng)估體系： 擬定公司發(fā)展目標(biāo) 設(shè)定部門目標(biāo) 設(shè)定員工目標(biāo) 業(yè)務(wù)執(zhí)行 設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展 目標(biāo) 本人實(shí)際工作表現(xiàn) 主管之指導(dǎo)與查核 績(jī)效管理概論 ? 績(jī)效評(píng)估體系： 目標(biāo)完成狀況 客觀數(shù)據(jù)檢定 結(jié)果自我評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)估第一次評(píng)定 直屬主管 業(yè)績(jī)表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與能力 績(jī)效評(píng)估第二次評(píng)定 上一級(jí)主管 視情況調(diào)整評(píng)估結(jié)果 最後評(píng)估結(jié)果與回饋 告知、面談 評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研究 主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo) 績(jī)效管理概論 ? 績(jī)效評(píng)估體系： 人力資源系統(tǒng) 建立 員工資料卡 能力開(kāi)發(fā)表 調(diào)整組織發(fā)展策略與計(jì)畫(huà) 利用資料分析 人力資源、 組織計(jì)畫(huà)之綜合性展望 績(jī)效評(píng)估之主要偏差： 績(jī)效必須經(jīng)由 ”人 ”來(lái)評(píng)估，評(píng)估者的價(jià)值、偏見(jiàn)、喜好往往影響他的評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。可能發(fā)生的偏差有下列幾種 : ?月暈效果 :主管因?yàn)椴繉俚囊粋€(gè)特徵給予較高或較低的成績(jī) ?寬嚴(yán)偏差 :有些主管由於擁有大將手下無(wú)弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù) ?中間傾向偏差 : 打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對(duì)主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)估部屬的工作表現(xiàn) 。 ?親近偏差 :以部屬最近一段時(shí)間的表現(xiàn)來(lái)評(píng)估他一年的績(jī)效。 績(jī)效面談： 績(jī)效面談的主要目的可分為兩個(gè) :(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度， (2)辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是檢討過(guò)去，激勵(lì)未來(lái) ?績(jī)效面談流程 : 暖場(chǎng) 說(shuō)明面談目的 告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果 部屬自述原因 ?績(jī)效面談流程 : 探討溝通 訂定下期工作目標(biāo) 確認(rèn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果 結(jié)束面談 整理面談紀(jì)錄，向上級(jí)主管報(bào)告 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的 1/2 衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效 個(gè)人績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合 培養(yǎng)員工工作能力 激勵(lì)員工工作士氣 加強(qiáng)主管與員工的溝通 員工敘薪與升遷之依據(jù) 企業(yè)控制與整合之工具 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之重要性 2/2 可評(píng)估企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果 可供作預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 、 衡量實(shí)際績(jī)效與採(cǎi)取改正行動(dòng) 可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營(yíng)的決策重要參考依據(jù) 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之重要性 3/2 企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個(gè)人的直覺(jué)之外 ， 更熟習(xí)各種 關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo) (有如各種儀表板 )， 方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式 。 騎腳踏車或機(jī)車時(shí) 開(kāi)汽車時(shí) 開(kāi)飛機(jī)時(shí) 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效的定義與衡量 範(fàn)圍 衡量與評(píng)估的定義 績(jī)效之定義 績(jī)效的構(gòu)面 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 績(jī)效之構(gòu)面 企業(yè)績(jī)效評(píng)估應(yīng)由不同組成分子來(lái)衡量 單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長(zhǎng)與穩(wěn)定等。 無(wú)法衡量企業(yè)整體績(jī)效。 多重指標(biāo)：數(shù)種績(jī)效指標(biāo)同時(shí)採(cǎi)用如包含財(cái)務(wù)情形 、 營(yíng)運(yùn) 、 生產(chǎn)力 、 市場(chǎng)地位 、 服務(wù)與顧客關(guān)係 、對(duì)公眾與政府關(guān)係 、 員工關(guān)係與人力發(fā)展 、 股東關(guān)係 。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效應(yīng)該包含 效能 、 效率與員工滿意度 。 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法 比率法 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù) ， 以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率 。 例如 CobbDouglas函數(shù) 非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法 cb xaxY 21?7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 比率法 透過(guò)選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。指標(biāo)可能為財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性。又稱指標(biāo)法。 ? 財(cái)務(wù)比率法：使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效 ? 平衡計(jì)分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng) ) 之績(jī)效衡量指標(biāo) 優(yōu)點(diǎn)計(jì)算簡(jiǎn)明與明確顯示特色 缺點(diǎn)缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn) 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 比率法 財(cái)務(wù)性指標(biāo)可採(cǎi)用比率分析、絕對(duì)值與變動(dòng)分析等。常用衡量方式如純益率、營(yíng)業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、營(yíng)運(yùn)收入成長(zhǎng)率、市場(chǎng)佔(zhàn)有率。 非財(cái)務(wù)比率法：?jiǎn)T工滿意度、員工流動(dòng)率、顧客滿意度。 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 財(cái)務(wù)報(bào)表分析基本內(nèi)涵 財(cái)務(wù)比率分析方式 靜態(tài)分析：同一年度項(xiàng)目間之分析 ， 可稱縱的分析或垂直分析 。 動(dòng)態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析 。 財(cái)務(wù)比率分析的缺失 忽略權(quán)益資本的考量 。 按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度計(jì)算出的淨(jìng)利潤(rùn)存在某種程度的失真 和扭曲 。 共同比損益表與獲利性比率 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 財(cái)務(wù)比率分析的缺失 財(cái)務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo) ， 僅企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果 ， 無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)之績(jī)效 。 過(guò)分重視效率 ， 絕少重視效果 。 部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合 。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無(wú)法釐清績(jī)效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境 、 景氣變動(dòng)造成 。 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 積極性績(jī)效評(píng)估 ， 採(cǎi)用財(cái)務(wù)性指標(biāo)時(shí)應(yīng)兼顧 同時(shí)重視效率與效果 。 重視整體利潤(rùn)最大化 。 重視長(zhǎng)期利益 。 績(jī)效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係 。 7?? 企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用． Chapter 7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量 績(jī)效衡量指標(biāo)區(qū)分 傳統(tǒng) 改良式 時(shí)間面 短期 長(zhǎng)期 焦點(diǎn) 內(nèi)部 外