【文章內(nèi)容簡介】 其它數(shù)據(jù)來源：沈陽擔(dān)保 2002年財(cái)務(wù)報(bào)表 以 2002年為例： 32 在管理費(fèi)用中扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后，我們發(fā)現(xiàn)，其占公司收入的比例有逐年上升之勢(shì)： 年份 2000 2001 2002收入 1768 911 1209風(fēng)險(xiǎn)基金 702 72 466管理費(fèi)用 1108 358 997扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用 406 286 531單位：萬元 注： 數(shù)據(jù)來源于公司 2000—2002年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。對(duì)擔(dān)保公司來說，這幾年的收入都是公司的主營業(yè)務(wù)收入，即擔(dān)保費(fèi)收入。 由于公司在 99年 3月注冊(cè)成立，所以我們只選擇 2000—2002年這三個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度作為我們分析的基礎(chǔ)。 為了保持口徑的統(tǒng)一，我們采用的風(fēng)險(xiǎn)基金數(shù)據(jù)來自于公司每年的資產(chǎn)負(fù)債表。我們發(fā)現(xiàn)， 2002年的風(fēng)險(xiǎn)基金數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門提供的 2002年管理費(fèi)用明細(xì)表中的數(shù)據(jù)略有出入，不過這不會(huì)影響我們分析的結(jié)論。 23% 31% 44% 2000年 2001年 2002年 扣除風(fēng)險(xiǎn)基金后的管理費(fèi)用占總收入的比例 33 人力資源診斷 人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動(dòng)員工積極性 ?公司對(duì)人才有吸引力，但無推動(dòng)力；有親和力，但無凝聚力。 ?缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃 ?公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時(shí)又缺乏明確的考核和有效的激勵(lì)。 ?缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 ?沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 34 人力資源管理體系診斷總括 人力資源規(guī)劃 人力資源管理體系 招聘 /晉升 /解聘 培訓(xùn)與發(fā)展 薪酬與考評(píng) 人力資源現(xiàn)狀 35 從人力資源現(xiàn)狀來看，公司的人員素質(zhì)較高： 年輕化 知識(shí)化 16 24 13 3 30歲以下 31歲 ~39歲 40~49歲 50歲以上 5 24 20 7 碩士 本科 大專 中專以下 50歲以下人員 占公司總?cè)藬?shù)的 % 大專以上學(xué)歷人員 占公司總?cè)藬?shù)的 % 數(shù)據(jù)來源：擔(dān)保公司在職人員情況調(diào)查表 注：該表按擔(dān)保公司傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑，不含公司臨時(shí)工和廣樂物業(yè)公司人員。累計(jì)總?cè)藬?shù)為 56人。 36 但人力資源的管理嚴(yán)重滯后，長期國有體制下形成的人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求： 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 有吸引力 ? 公司的工資在沈陽屬于高水平，福利待遇也不錯(cuò)，工作也穩(wěn)定，屬于傳統(tǒng)意義上的?好單位?，對(duì)人才有吸引力（當(dāng)然，對(duì)那些有關(guān)系的?庸人?就更有吸引力）。 但無推動(dòng)力 ?公司缺乏競爭意識(shí)，缺乏工作壓力，缺乏績效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好趕壞差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力。 有親和力 公司的文化活動(dòng)多，感情聯(lián)系多，工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重。 但無凝聚力 公司的文化生活還沒有上升到架構(gòu)企業(yè)文化體系的高度，公司的理念目標(biāo)尚含而不露，還沒有形成公認(rèn)的價(jià)值觀和企業(yè)精神，還不能依靠企業(yè)文化把員工凝聚在一起。 37 公司缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃： ?崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題 ?人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 ?教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合理人員 ?人力分配規(guī)劃：根據(jù)公司各級(jí)組織結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理 人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 38 公司缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃 公司沒有專門的人事部門，甚至沒有專職的人力資源主管。只是由綜合管理部負(fù)責(zé)一些具體的人事事務(wù)工作，人力資源規(guī)劃職能較弱。 公司的人力資源工作受到房產(chǎn)局過多的干預(yù)，自身在人員配置上沒有自主權(quán)，很難根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。 公司沒有明晰的戰(zhàn)略，所以無法為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定系統(tǒng)、有效的人力資源規(guī)劃與計(jì)劃。 39 ?員工可以根據(jù)自己的崗位、職稱或工齡中任一項(xiàng)，就其高者決定其基礎(chǔ)工資 ?崗位分成辦事員、科員、主任科員、副主任、主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理七類。 公司薪酬體系比較復(fù)雜，平均主義思想嚴(yán)重 員工每月收入 崗位 補(bǔ)貼 獎(jiǎng)金 基礎(chǔ) 工資 ?薪酬體系比較復(fù)雜，沒有建立一套清晰的能自動(dòng)解釋不同崗位和不同任職者收入水平的工資體系 “ 公司工資體系既有傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)那一套，又有事業(yè)單位那一套 ” “ 公司的工資標(biāo)準(zhǔn)比較亂 ” “ 我競聘上部門經(jīng)理后，只知道工資漲了 700多，也不知道為什么漲的 ” ?工資確定上平均主義思想嚴(yán)重， 尚未拉出合理的差距，沒有建立一套有層次的基于崗位、能力、責(zé)任的工資級(jí)檔系統(tǒng) “ 在基礎(chǔ)工資確定上，只考慮工齡、職稱和崗位是不合理的，這仍是傳統(tǒng)的論資排輩思想 ” “ 部門經(jīng)理之間工資是一樣的，沒有和貢獻(xiàn)、能力、責(zé)任成正比，這其實(shí)是不公平的 ” “ 司機(jī)工資跟管理干部工資一樣 ” 通訊 補(bǔ)貼 午餐 補(bǔ)助 其他 補(bǔ)貼 ?總經(jīng)理： 800 ?副總經(jīng)理： 600 ?部門經(jīng)理： 400 ?總經(jīng)理： 400 ?副總經(jīng)理： 400 ?部門經(jīng)理： 150 ?員工： 150 ?總經(jīng)理： 1000 ?副總經(jīng)理： 700 ?部門經(jīng)理： 200 ?員工： 40 每人每月 220元 包括政府補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)等，所有員工均是一樣 資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談 40 已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn) 存在問題 ?崗位說明書是人力資源管理和考核的基礎(chǔ)。公司雖然基于 ISO9000體系明確了各個(gè)崗位的職能，但這樣的 ?崗位說明書 ? 并不完整，它既沒有明確各個(gè)崗位的入職條件，也很難作為崗位考核的依據(jù)。 ?公司并沒有建立基于崗位說明書的每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（ KPI)，只是在每年年初跟高層和部門經(jīng)理簽訂考核合同，確定考核指標(biāo)。但這樣的指標(biāo)往往缺乏依據(jù)，沒有導(dǎo)向性 ?公司的年終考核比較流于形式 ?公司缺乏月度考核 ?公司對(duì)普通員工沒有考核 ?沒有建立基于業(yè)績的考核和獎(jiǎng)懲流程 ?沒有部門和人員負(fù)責(zé)考核 ?幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲 ?只有出錯(cuò)后的處罰，沒有工作上的激勵(lì)措施 ?年初就確定 ? 中層干部 1萬元、員工 6000元 ? 的所謂 ?年終考核獎(jiǎng) ? ，既不能產(chǎn)生考核和激勵(lì)作用，反而往往會(huì)適得其反。 不具有或未實(shí)現(xiàn) ?完整的崗位說明書 ?明確的考核指標(biāo) ?體系化的考評(píng)體系 ?系統(tǒng)的考評(píng)、獎(jiǎng)懲流程 ?獎(jiǎng)懲與員工的考評(píng)掛鉤 考評(píng)體系要求 現(xiàn)在狀況 缺乏明確的員工績效考評(píng)體系，沒有建立起激勵(lì)機(jī)制 41 公司缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 公司沒有建立通暢的員工進(jìn)出通道 公司員工招聘、任命和解聘受房產(chǎn)局約束，人事權(quán)不獨(dú)立 ?公司高層屬于局管干部，其聘用不是由董事會(huì)或總經(jīng)理決定，而是由房產(chǎn)局任命。 ? 一般干部的招聘由公司自己組織，但最終決定權(quán)在房產(chǎn)局。更重要的是，公司的人員指標(biāo)由房產(chǎn)局決定。 ?最終進(jìn)入公司的人員往往不是公司所需要的，而是一些? 有關(guān)系 ? 的人。 ——“公司 7個(gè)老總，人人都會(huì)開車，但卻有 7個(gè)司機(jī) ” ? 局管干部和公司員工這種人事上的 ? 兩張皮 ? 現(xiàn)象，使得 公司領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于維持與上級(jí)的關(guān)系，而公司的員工又很難提拔到公司領(lǐng)導(dǎo)崗位，打擊員工的積極性； ? 中層干部每年一次競爭上崗 ， 由外部人員 、 公司領(lǐng)導(dǎo) 、 企業(yè)員工共同評(píng)分 。這使得人人自危 ， 追求良好的人際關(guān)系 ， 不敢大膽管理 ， 怕得罪人 。 ——“公司最有危機(jī)感的是中層干部，最難做的是中層干部。 ” 公司沒有暢通的員工晉升體系，中層干部的競聘方式也不盡合理 ?高層領(lǐng)導(dǎo)由局里統(tǒng)一調(diào)配，公司無權(quán)根據(jù)自身需要和個(gè)人實(shí)際，決定其任免； ?即使是普通的員工，公司也無權(quán)辭退，這使得公司對(duì)表現(xiàn)不佳的員工很難處理，增加了管理的難度。 ——“用人沒有自主權(quán)，那些企業(yè)真正想要的人進(jìn)不來，不想要的人卻又請(qǐng)不走，連臨時(shí)工都出不去 ” 資料來源：擔(dān)保公司內(nèi)部訪談 42 沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ? 公司沒有完整的培訓(xùn)計(jì)劃，也未調(diào)查了解過員工的培訓(xùn)需求 ? 公司總的說來培訓(xùn)很少，雖然有一些業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，但缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； ? 現(xiàn)有培訓(xùn)方式比較單一，培訓(xùn)內(nèi)容也不夠豐富，缺乏企業(yè)文化、溝通技巧、管理知識(shí)等方面的培訓(xùn) ? 員工的培訓(xùn)與公司的發(fā)展和員工的發(fā)展未能結(jié)合起來，員工主要是自主學(xué)習(xí) ? 員工不清楚自己在沈陽擔(dān)?？赡艿陌l(fā)展軌跡，實(shí)際的發(fā)展軌跡重疊、散亂、缺乏規(guī)劃。 43 總結(jié)：對(duì)于目標(biāo)遠(yuǎn)大的沈陽擔(dān)保公司領(lǐng)導(dǎo)來說，要想實(shí)現(xiàn)公司更大的發(fā)展，需要在這四個(gè)方面加以改進(jìn)： 組 織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向 ? 公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時(shí)也沒有時(shí)間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實(shí)際的可以操作的戰(zhàn)略 運(yùn)營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 ? 公司缺少一套嚴(yán)格的管理程序，工作隨意性大 ? 公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實(shí) ? 由于缺乏計(jì)劃和制度的控制，造成公司的費(fèi)用高昂 組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展 ?組織體系有待理順：管理層級(jí)過多，權(quán)責(zé)劃分不清； ?組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運(yùn)作、市場營銷的功能缺乏，風(fēng)險(xiǎn)管理的功能也有待加強(qiáng)； ?組織效率不高：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務(wù)意識(shí)淡漠。 人力資源體系不健全，不能有效調(diào)動(dòng)員工積極性 ?公司對(duì)人才有吸引力，但無推動(dòng)力；有親和力，但無凝聚力。 ?缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃 ?公司薪酬體系太復(fù)雜，有平均主義和論資排輩思想；同時(shí)又缺乏明確的考核和有效的激勵(lì)。 ?缺乏有效的招聘 /晉升 /解聘體系 ?沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，更沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 44 而這些方面之所以不完善，很多都可以歸根于體制上的原因： 沈陽擔(dān)保 房 產(chǎn) 局 體制： 完全國有 政企不分 企業(yè)和事業(yè)性質(zhì)兼有 目標(biāo)： 企業(yè)的目標(biāo)只能向政府目標(biāo)靠攏。不是利潤最大化，而是責(zé)任最小化；不是經(jīng)濟(jì)功能最大化，而是社會(huì)功能最大化。 ——“公司并不追求投資回報(bào)” 觀念： 缺乏企業(yè)應(yīng)有的成本觀念和市場觀念，員工也沒有危機(jī)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，更多的是事業(yè)單位的心態(tài)。 ——“員工希望在轉(zhuǎn)制時(shí)，仍轉(zhuǎn)回事業(yè)單位去 ” 機(jī)制： 戰(zhàn)略方向不明確，組織結(jié)構(gòu)不合理，管理體系不規(guī)范，薪酬體系不健全 …… 45 在這樣一種體制下的沈陽擔(dān)保，雖然還沒有進(jìn)入青春期，但我們感到企業(yè)已經(jīng)?生病了?： 檢查?組織水腫?的德魯克測(cè)試法 當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，一個(gè)組織就?生病了?： ?對(duì)組織內(nèi)的人而言，獲得提升比完成工作更重要。 ?更關(guān)心如何避免出錯(cuò)，而不是關(guān)心如何大膽做事。 ?組織更關(guān)心的是如何中和其成員的缺點(diǎn)，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)。 ?良好的人際關(guān)系比業(yè)績和成就更重要。 ??當(dāng)人們開始談及‘貫徹’而不是‘開展’，談及‘收尾’而不是‘完成’時(shí)，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了。? ——引自德魯克 《 未來的里程碑 》 （ 1959） 注：德魯克，現(xiàn)代管理的發(fā)明人，?管理學(xué)之父?。 46 ?體制問題在沈陽擔(dān)保已形成了最大的障礙，就像目標(biāo)規(guī)劃中的可行域，可行域不擴(kuò)大，最優(yōu)解相對(duì)的目標(biāo)值就不可能增大。 ?對(duì)沈陽擔(dān)保來說，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展，要平穩(wěn)進(jìn)入青春期，改制成為當(dāng)務(wù)之急。 ?改制帶來的是產(chǎn)權(quán)的明晰和政企的分開，使企業(yè)真正象企業(yè)一樣的運(yùn)行，使企業(yè)真正做企業(yè)該做的事情，給企業(yè)去掉束縛，為企業(yè)帶來活力。 ?要改制，就是要引入新的投資者，改變目前國有獨(dú)資的所有制形式，以形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 ?改制與吸引新的投資者，這是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是交織在一起的。政府不同意改制，有投資者也沒用；只是下力氣去爭取政府同意改制，即使最后同意了，沒有投資者愿意投資也沒用。所以，這兩個(gè)方面應(yīng)該齊頭并進(jìn)。特別地，如果能先找到一個(gè)合適的投資者（特別是國際投資者），無疑將會(huì)增加政府同意改