【文章內(nèi)容簡介】 環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對亍工作情況的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及丌足，并制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言．根據(jù)工作的進展程度，績效面談可以分三類．即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結(jié)面談。 目的一，評估業(yè)績。即總結(jié)上一績效周期內(nèi)的工作，評估績效結(jié)果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業(yè)績達成情況，并在面談中就評估結(jié)果與下屬進行溝通： 目的二，改善業(yè)績。即結(jié)合上一個績效周期內(nèi)下屬的業(yè)績達成情況，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準： 目的三，提供指導。結(jié)合下屬在上一績效周期內(nèi)的績效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)，為下屬的個人發(fā)展提供建議和指導 。 績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗，找出丌足，不員工共同確定下期績效目標的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些丌便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利亍員工績效不組織績效有效結(jié)合 激勵產(chǎn)生績效的模型 激勵 績效 需求 物質(zhì)激勵 精神激勵 負面激勵 責任機制 競爭機制 不進則退機制 收入模式 收入結(jié)構 表揚與認可 授權與信賴 晉升 培養(yǎng) 實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素 戓略定位 運營模式 核心競爭能力 影響 影響 影響 企業(yè)人力資源管理活動 文化特性 戰(zhàn)略 /決策 組織 /結(jié)構 流程 /供應鏈 團隊 能力 激勵 /管控 企業(yè)持續(xù)業(yè)績好的六個因素：華恒智信研究中心的六 T模型 企業(yè)六維分析模型 發(fā)展與定位 決策效率 執(zhí)行力 決策質(zhì)量 決策參與度 社會層次 (4項 ) 群體層次 (4項 ) 組織層次 (4項 ) 個體層次 (4項 ) 環(huán)境適應性 客戶導向 責權分工 結(jié)構性 效率性 戰(zhàn)略性 經(jīng)濟性 文化性 資源利用率 管理成本 靈活性 反應性 可靠性 角色與責任 職業(yè)規(guī)則與行為 交流機制 /信息資本利用率 任職標準 素質(zhì)能力特征 人崗匹配度 管控制度體系 業(yè)績管理 員工滿意度 職業(yè)發(fā)展 /晉升通道 薪酬考核體系 經(jīng)過咨詢公司對比分析發(fā)現(xiàn) : 1,企業(yè)發(fā)展成功主要包含六 項關鍵成功因素 :戰(zhàn)略 /組織 / 流程 /團隊能力 /激勵和文化 特性 ,缺一不可 2,六項關鍵因素需保持在平 均值之上 3,至少保持兩項關鍵因素卓 越水平 企業(yè)擁有核心競爭力，持續(xù)成長 知識 獨特性 =社會復雜性＋原因模糊性 流程 關系 技術 該因素的持續(xù)收益 /成本必須大于 1 獨特性來源于復雜的社會和種種機遇巧合造成的 組織通過持續(xù)學習才獲得該項能力 可擴展性： 該項能力不斷創(chuàng)新 組織應用能夠因時而化 組織的核心能力來源： 流程，知識，技術，內(nèi)外關系 簡單說明：衡量核心競爭力的界定條件（這也是眾多考核內(nèi)容中選擇權重較大的原因） 該要素是稀缺的（不可替代的） 難以不可模仿的（短期無法復制的） 可創(chuàng)造獨特價值與創(chuàng)新性，持續(xù)產(chǎn)生收益 識人 選人 用人 育人 留人 系統(tǒng)化人才管理的模型 5P，了解培訓體系的位置與作用 識人 ：認識與了解人（下屬）的心理和行為 規(guī)律，洞察人，的心理需求變化，它是人才 管理的基礎 選人 ：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征 選擇企業(yè)合適的人才 用人 ：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進 企業(yè)發(fā)展 育人 ：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng) 人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的 過程 留人 ：通過各種手段留人，留心地留住 核心人才 人才的價值與作用符合 20/80定律，因此評估與開發(fā)核心人才與關鍵人才成為企業(yè)中重要的核心課題之一 帕雷托的 20/80法則 20％ 80％ 人數(shù)資源＝人力資源 人數(shù) 人力資源 人力資本 有作用 有價值 結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應用原則奠定基礎 核心人才 通用人才 獨特人才 輔助人才 人力資本論的提出看人才觀（從歷史看現(xiàn)代） 土地 資本 勞動力 1906年 歐文提出：人力資本 擴展了資本的內(nèi)涵 一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本 20世紀 50年代 科學家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國家經(jīng)濟快速騰飛 發(fā)現(xiàn)：教育的價值，對人的投入 人口質(zhì)量學提出 20世紀 80年代 系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來我國講學，推動人力資本的研究與開發(fā) 對人力的投入，產(chǎn)生巨大價值 1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎 投入包括：教育，培養(yǎng)，開發(fā)，激勵與約束 中國是人口大國 但卻是人力資源小國 更是人力資本小國 物以稀為貴 １９９５年，世界銀行公布國家及地區(qū)的 投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評價： 自然，生產(chǎn)，人力，社會四要素 早期人力資本理論 威廉 配弟 土地是財富之母，是財富之父 “有生命力的資本”的概念 阿吉爾貝爾 勞動時間與勞動技藝能決定價值 馬克思 人是勞動的主體，自然資源是勞動的客體，資本資源是媒體 人力資源被資本資源役使的“異化”現(xiàn)象 李斯特 人類的“精神資本”來自智力勞動的積累 亞當 斯密 人身上的技能是一種固定的資本，能夠創(chuàng)造價值 馬歇爾 對人本身的投資是最有價值的投資 人力資本是勞動的衍生品 馬克思在人的智力和體力論述中，嚴格區(qū)分了 勞動和勞動力，從而突破了古典政治經(jīng)濟學將 兩者混淆所帶來的混亂 。 人力資本的產(chǎn)生也是隨著勞動產(chǎn)生： 舉例來說：一個人長期從事專業(yè)工作（技術或 管理），積累了相當?shù)慕?jīng)驗，因此這些經(jīng)驗和 知識一旦被市場認可，就需要支付交易費用， 企業(yè)要支付交易成本，換取“因知識與經(jīng)驗”帶 來的增值收益。 這些產(chǎn)生增量部分的內(nèi)容，與物質(zhì)資本一樣， 具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本 人力資本內(nèi)涵 增量價值 知識 經(jīng)驗 技能 成果 共擔風險 剩余責任 勞動密集型企業(yè) 資本密集型企業(yè) 技術密集型企業(yè) 基于價值鏈一體化分配理念：誰創(chuàng)造價值大，誰分配多 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 序排 評價機制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 l l l l l l l （價值實現(xiàn)與價值增值） 傳統(tǒng)積淀 企業(yè)決 策層人性假設 關 鍵 人 風 格 人力資源管理模式 企業(yè)命運 環(huán)境沖擊 員工行為心理表現(xiàn) 企業(yè)命運與人力資源管理的關系圖 反 饋 認識人 =管理人 重要觀點 企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約 人力資本與物質(zhì)資本的談判力變化導致人力資本分享與激勵約束機制變化 即便是股份制合作，合作的本質(zhì)不是“資合”而是“人合” 不同的責任風險下的人力資本在分享模式和股權使用上差異很大 衡量人力資本與物質(zhì)資本的價值的方法：看誰的退出成本影響最大 企業(yè)激勵機制設計設計的控制 激勵機制的對象和目標 對策行為 現(xiàn)代企業(yè)制度 激勵機制設計目標 隱蔽信息 （不利選擇） 激勵機制 如何讓人說“真話” 隱蔽行動 (道德風險） 如何讓人不“偷懶” 委托－代理結(jié)果 委托人和代理人之間的信息不對稱，造成代理人的一些行為對于委托人不知道；或者委托人需要獲得代理人掌握的一些信息，可能成本又會太高?？傊?，如果要使代理人真正的能夠按照委托人的意思工作，必須設計合理有效的分配、激勵機制。 企業(yè)激勵機制設計原理與方法 治理結(jié)構以及人力資本的計量一般是在兩權分離時提出并設計的 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 兩者和二為一 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 逐漸分離 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 完全分離 結(jié)構設置特征 治理結(jié)構設計 實現(xiàn)保護所有者的 權益 組織結(jié)構設計 基于管控為主的 組織架構方案 常見企業(yè)特征 中小企業(yè)，老板 一言堂 董事會 執(zhí)行董事 監(jiān)事會 股東大會 董事會 人力資本的對象 總經(jīng)理及經(jīng)營班子成員 掌握核心經(jīng)驗的人才 總經(jīng)理及經(jīng)營 班子成員 總經(jīng)理自己及 部分掌握 核心競爭技術要素 的人才 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 兩者和二為一 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 逐漸分離 企業(yè)經(jīng)營權與所有權 完全分離 不同階段雇傭人力資本的特征 執(zhí)行的角色 — 管家型經(jīng)理人 對經(jīng)理人的要求 部分參與經(jīng)營的角色 — 將軍型經(jīng)理人 完全參與經(jīng)營與決策的角色 — 諸侯型經(jīng)理人 年薪制，因能力與市場 稀缺性支付薪水 人力資本 報酬與激勵的特征 年薪制，以經(jīng)營業(yè)績導向 評價績效收益 年薪制 +股權制， 以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和長久發(fā)展 來衡量組織績效，影響個人績效 案例：某企業(yè)的股權使用導致企業(yè)經(jīng)營利潤下滑的案例 股票期權方案的設計因素 —— 激勵對象； —— 股票期權的贈予數(shù)量； —— 股票期權的分配； —— 股票期權的贈予時機； —— 股票期權的行權價格； —— 股票期權的等待期； —— 股票期權的有效期； —— 股票期權的不可轉(zhuǎn)讓性； —— 股票期權的結(jié)束條件； —— 執(zhí)行方法 (又稱行權方法 )； —— 行權時機； —— 稅收規(guī)定。 激勵對象 贈與規(guī)模 數(shù)量分配 行權價格 等待期 有效期 行權時機 執(zhí)行方式 結(jié)束條件 轉(zhuǎn)讓 稅收規(guī)定 贈與時機 股票期權 激勵方案 圖 56所示的 12個期權計劃的因素包含了所有的股票期權激勵要素基礎。 薪酬主要作用與功能 薪酬的本質(zhì)： 成本與投資；吸引 — 保持 /優(yōu)化 — 激勵組合策略 l企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 價值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大，同時必須解決三類矛盾，即現(xiàn)有與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團體的矛盾。 l強化企業(yè)核心價值觀。 明確企業(yè)倡導什么，反對什么。 l支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。 不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會影響員工的行為方式，比如成本領先型戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略對員工在內(nèi)部經(jīng)營管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側(cè)重。 l培育和增強企業(yè)的核心能力。 比如技術創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。 l營造響應變革和實施變革的文化。 唯一不變的就是變化本身，但是筆者認為變化前應先固化，固化后再變化，在固化，如此反復，保持企業(yè)鮮活的生命力。 企業(yè)的薪酬分配絕不是一項技術工作，也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。 體現(xiàn) 崗位價值 實現(xiàn)組織 和個人雙贏 蛋糕越做越大 體現(xiàn)公平 鼓勵多勞多得 影響績效的行為 內(nèi)在激勵 外在激勵 精神激勵 物質(zhì)激勵 內(nèi)部約束 * 外部約束 約束機制： 激勵機制： 獎金激勵 風險承包激勵 年薪制激勵 股權激勵 福利激勵 目標激勵 情感激勵 道德激勵 市場激勵 競爭激勵 職位（地位）激勵 產(chǎn)權約束 目標約束 紀律約束 道德約束 文化約束 市場約束 法律、法規(guī)約束 政策約束 激勵性約束 輿論約束 企業(yè)激勵約束結(jié)構 建立有序激勵與約束的管理體系 收入結(jié)構 與標準 發(fā)放辦法 考評指標 組織及 人員配置方式 勞資契約 文化建設 體 現(xiàn) 在 需要 努力 績效 結(jié)果 滿意度 環(huán)節(jié) 1 需要