國家文化的差異與管理(編輯修改稿)
2025-03-11 12:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 個人的決策 ◎ 白領階級價值勝於藍領階級 ◎ 缺乏正式績效評估 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高 度 個 人 主 義 ◎ 個人成尌 ◎ 美國 ◎ 組織不注意員工的福利 ◎ 以績效為主 ◎ 注意證書與明顯的績效歸於本身 ◎ 自私 ◎ 英國 ◎ 組織員工只注意自己的利益 ◎ 注意外部的平等 ◎ 組織的承諾變動性高 ◎ 獨立 ◎ 加拿大 ◎ 以制度來防弊 ◎ 注意外部的報酬與成功 ◎ 注重績效勝於規(guī)範 ◎ 相信個人控制與責任 ◎ 紐西蘭 ◎ 注意短期的目標 ◎ 相信命運可創(chuàng)造 ◎ 僱傭關係 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高 度 不 確 定 性 趨 避 ◎ 害怕不確定性 ◎ 希臘 ◎ 機械結(jié)構(gòu) ◎ 官僚的報酬政策 ◎ 官僚式的僱用 ◎ 對穩(wěn)定有高的評價 ◎ 葡萄牙 ◎ 規(guī)則與政策主導公司 ◎ 固定報酬重於變動報酬 ◎ 注重年資 ◎ 對模糊有低的容忍度 ◎ 義大利 ◎ 避免做有風險的決策 ◎ 主管對於分配報酬無法自由裁決 ◎ 有限制的外部僱用 ◎ 低風險傾向 ◎ 有限度的外部績效評估 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高度雄性作風 ◎ 注重物質(zhì) ◎ 澳洲 ◎ 職業(yè)被標上男性或女性的標記 ◎ 不平等的差別待遇 ◎ 職業(yè)隔離 ◎ 男人比女人更有權(quán)力與地位 ◎ 墨西哥 ◎ 少數(shù)的女性有高職位 ◎ 女性擁有父系利益 ◎ 女性的玻璃天花板 ◎ 強烈的刻板印象 ◎ 德國 ◎ 少數(shù)的女性主管 ◎ 報酬的不公平 ◎ 美國 ◎ 績效評估上男性有較高的評價 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 長 期 導 向 ◎ 未來導向 ◎ 日本 ◎ 穩(wěn)定的組織 ◎ 長期報酬 ◎ 升遷慢 ◎ 延遲的報酬 ◎ 香港 ◎ 低員工變動 ◎ 管理者的多重成尌報酬 ◎ 內(nèi)部升遷 ◎ 長期的目標 ◎ 中國 強公司文化 ◎ 分配報酬以品質(zhì)的信賴為主 ◎ 高安定性 少回饋 員工訓練及發(fā)展高度重視與投資 英國人與義大利人的工作態(tài)度差異 英國人與義大利人的工作態(tài)度差異 價值衝突的循環(huán)性 盡情追求自利 滿足我們的個人目標 英國、荷蘭、 瑞典、美國 提供顧客和社會 好的服務 對顧客和社會提供最好的服務 日本、法國 德國 資料來源： Kluckhohn Trornpenaars（ 1993）徐聯(lián)恩譯 資料來源： Tung, 1993 文化調(diào)適的過程 文化聚合說 (Sassen, 1991) 主張國際化對城市經(jīng)濟與文化的影響， 將使得文化漸趨聚合。因國際化帶動都市 工作型態(tài)的轉(zhuǎn)變，使得許多的都市成為國 際經(jīng)濟的權(quán)力與控制中心。 例如：歐盟、 NAFTA (AFTA) 文化的聚合與分歧 文化的聚合與分歧 文化分歧說 (Guillen, 1994) 由於文化本身的差異因素，將影響組 織的管理風格，除非國際化能產(chǎn)生一致性 的宗教和價值體系，否則各國管理的哲學 與實務將繼續(xù)存在差異。 例：澳洲的種族衝突問題 文化的未來趨勢 全球國際化的交流將使得文化聚 合情況更為明顯，但各民族間的特有 文化將會持續(xù)的被保留，其主要動力 則來自對於維持當?shù)厣鐓^(qū)意識的渴望 ，此二種力量在全球化趨勢之間產(chǎn)生 平衡。 文化綜效 (Cultural Synergy) 管理者以組織成員與當事人的文化 組型為基礎，擴充建立組織策略、政策、架構(gòu)與實務之基礎的過程，此種管理組織中文化差異所帶來衝擊的方法稱之為文化綜效 。 創(chuàng)造文化綜效 文化差異的管理 文化差異對組織影響的認知 (Adler,1995) 無差異影響 漠視差異 差異造成難題 差異產(chǎn)生優(yōu)勢 接受及管理文化多樣性對組織的影響 公司跨文化演進 五、國際人力資源的跨文化管理 1. 在認知上 (1) 母公司應瞭解其人力資源管理方式是根據(jù)其母公司文化前題所訂的。 (2) 此種特有的管理方式並非放諸四海皆準的。 (3) 母公司應認知：子公司也許有更適合管理子公司人力資源之方法。 五、國際人力資源的跨文化管理 (4) 母公司要有意願主動解決文化差異所帶來之問 題。 (5) 建立一種真誠的信仰，認為管理是一種跨文化的 學習。 (6) 雖然各國不同之文化造成很多管理上之難題，但 面對文化差異，最重要之心態(tài)為融入而非壓抑。 相信以此種態(tài)度來溝通，文化差異必能造成人力 資源管理上之互補作用，而非互斥。 五、國際人力資源的跨文化管理 2. 在實行上 (1)建立共同遠景（ Vision）：確定全球各地的管理 者都能了解公司的目的和價值，認同更廣的目 標，並且對整體的企業(yè)議題付出承諾。 (2)袪除地方心態(tài)、培養(yǎng)國際觀：人力資源部門的目 標乃在拓展管理者的視野、製造國際經(jīng)驗、發(fā)展 全球性接觸關係，最後使管理階層產(chǎn)生彈性，並 在各國子公司之間發(fā)展親密 的聯(lián)結(jié)。 五、國際人力資源的跨文化管理 ─松下的 SMILE ─技能與知識 ─激勵員工能力 ─學習與調(diào)適能力 (Endeavor)
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