【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個體追求自我實現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認(rèn)識到科學(xué)管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)跨出國門要實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗并沒有結(jié)束。社會認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認(rèn)為。首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因為一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。首鋼曾經(jīng)因為違反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣⒆匀画h(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地。”由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因為污染嚴(yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯?！奥?lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準(zhǔn)備、并購實施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風(fēng)險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機制。（一）并購準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風(fēng)險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。（二）并購實施階段。這是文化差異風(fēng)險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強烈的民族感會自然地得到強化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風(fēng)險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風(fēng)險性表現(xiàn)較為明顯的階段。（三）并購整合階段。這是文化差異風(fēng)險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業(yè)文化?？鐕①弻嵤╇A段積累的風(fēng)險處理經(jīng)驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時，文化差異高風(fēng)險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險的管理。我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達(dá)到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。第四篇：商務(wù)廣告用語翻譯中文化差異的影響及其應(yīng)對策略商務(wù)廣告用語翻譯中文化差異的影響及其應(yīng)對策略摘要：商務(wù)廣告用語有著很強的信息傳遞目的和文化交流功能。因此，在跨文化交際的背景下，商務(wù)廣告用語的翻譯必須尊重和把握不同民族心理差異，體現(xiàn)其文化特色。本文將從中西方文化差異的角度出發(fā)，通過一些具體廣告用語的語際翻譯，詳盡分析商務(wù)廣告用語翻譯的文化因素及其應(yīng)對策略。關(guān)鍵詞：商務(wù)廣告用語，文化差異，應(yīng)對策略一．引言伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化進(jìn)程不斷加快，廣告已滲透到人們生活的各個方面。一則成功的廣告能使觀眾產(chǎn)生強烈的購買欲望，繼而加快產(chǎn)品的銷售，促進(jìn)企業(yè)更好更快的與國際接軌。而各個國家為了爭奪國際市場，競相推銷本國產(chǎn)品，其中一個重要的促銷手段就是利用廣告將本國的產(chǎn)品和企業(yè)的聲譽向國際推介。因此，在這種跨文化背景的商務(wù)交流中，廣告用語的翻譯就顯得尤為重要。盡管各個國家（或民族）的文化相互影響和滲透，但由于東西方不同的種族淵源，自然環(huán)境，宗教信仰，經(jīng)濟發(fā)展程度等因素構(gòu)成的人們彼此迥異的觀念傳統(tǒng)，思維方式等價值取向，一個國家（或民族）由來已久的文化不可能完全被另一種文化所取代。故我們在從事國際商務(wù)廣告用語的翻譯時，必須注意文化信息的傳遞，盡量做到文化信息對等，而這就要求必須對兩種語言的文化進(jìn)行對比，深入了解和掌握具體語境下的文化差異并探索有效的應(yīng)對策略。二．商務(wù)廣告用語翻譯中文化差異的影響 英語單詞zephyr（西風(fēng)）反映了英國特有的文化。在英國人的意識中，西風(fēng)是溫暖和煦的，這是因為英國瀕臨大西洋，東面是歐洲大陸，西風(fēng)從大西洋吹來。英國著名詩篇《西風(fēng)頌》(Ode to the West Wind)謳歌的就是溫暖，和煦的西風(fēng)：It39。s a warm wind, the west wind, full of birds’ cries.(那是溫暖的風(fēng)—溫暖的西風(fēng)，伴隨著百鳥歡唱)由此看來，英國的汽車用zephyr（西風(fēng)）做商標(biāo)就成了自然又可以理解和接受的事情。但是，眾所周知，中國人心中的西風(fēng)不是送來溫暖，而是帶來寒冷，中國人自古有“東風(fēng)送暖”之說。所以中國第一汽車制造廠生產(chǎn)的汽車商標(biāo)為“東風(fēng)”，而絕不會使用“西風(fēng)”作為商標(biāo)。漢語中的“綠茶”翻譯成英語是“green tea” , 而 “紅茶”為 “black tea”。這是因為漢語是就茶葉沖泡后茶水所呈現(xiàn)的