【文章內容簡介】 公司 2.中長期目標 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如： 在6年內達成6 σ的品質水準。 在自有品牌的銷售額在五年內達到占總營業(yè)額的70％以上。,50,3.年度目標 年度目標就是當年度所要達成的目標。如： 不良率降至平均200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。 4.總經(jīng)理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。 5.部門經(jīng)理目標 由總經(jīng)理目標展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如： 制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10％。 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓練。 提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟效益提高15％ 直通率由80%提升到85％,51,A汽車零件廠年度內外部環(huán)境分析與SWOT分析及導出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例）,52,53,A汽車零件廠之年度方針（范例）,54,55,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則 1.可及原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。 2.經(jīng)濟原則 方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。 3.配合原則 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。,56,4.參與原則 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。 5.管理原則 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 6.周全原則 方策的執(zhí)行會受到內外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應預測內外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當?shù)恼{整或修正。,57,7.持續(xù)原則 由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結合。 8.持續(xù)原則 所執(zhí)行的方策如果受內外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 9.評估原則 方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當年度目標 ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估。 10.具體原則 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。,58,十二、 方針展開,（一） 方針展開之程序,中長期目標，策略,年度實績與問題點,年度方針,總經(jīng)理對 部門之期許,目標 What：要做什么？ How much：目標值？,方策 How：如何完成？ How much：衡量指標？,指標項目匯整,部門經(jīng)理對 單位之期許,方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻值？,1,2,3,4,4,5,6,59,（檢討階段）,每月部門檢討進度及達成實績,每月公司經(jīng)營月報會,（每月5日前）,（每月10日前）,責任者及產(chǎn)生報表 1.總經(jīng)理 經(jīng)營方針設定表 2.部門經(jīng)理 年度實績、問題點記錄 3.總經(jīng)理 經(jīng)營方針目標表 4.經(jīng)理 部門方針展開表,5.總經(jīng)理室 目標項目分解表 （公司年度工作計劃表） 6.單位主管 單位年度方針目標展開表及 實施計劃表 7.單位主管 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表,7,60,（二）方針的展開,公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。,范例：B公司的年度方針如下,61,B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）,方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場,62,注： 1.在目標展開部分，很明顯的在主要擔當?shù)牟块T列有明確的年度目標， 而打圈者是協(xié)助的部門 2.在方策的執(zhí)行中，主要負責的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。,63,（三）方針的展開一般形式 1,總經(jīng)理 （General Manager） 方針,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,處長或事業(yè)部經(jīng)理 （Divisional Manager） 方針,部門經(jīng)理 (Departmental or Functional Manager） 方針,64,（四）方針的展開一般形式2,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標交給下階層部門的執(zhí)行方策。,總經(jīng)理方針,處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理）,經(jīng)理方針,課長方針,目標 方策,目標 方策,目標 方策,目標 方策,65,某公司的制造部部長有一方針如下（范例）,為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。其所展開之方針列表如下：,66,從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標,67,（五）目標與方策各自展開型3,此種展開方式就是上階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標交出執(zhí)行的方策。,總經(jīng)理方針,部長方針,課長方針,目標 方策,目標 方策,目標 方策,“目標與方策各自展開型”之方針展開方式,68,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關部門課長之方針：,69,70,目標體系圖實例【*】【*】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任,降低成本或費用6% (節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E） 乙、業(yè)務部 2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E） 丙、行政部 3.維持管理費用1.5E,11 降低可控制制造費用1E 12 降低直接原料0.5E B廠長 13 降低可控制制造費用0.8E 14 節(jié)省直接人工費用0.2E,111 節(jié)省電力費用0.5E 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1E B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4E C車間主任,71,十三 實施計劃,（一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目標值） 每一個管理項目盡可能訂出所欲達成的水準或程度，以利于管理或查核,72,實績值 方策或實施項目的實績實施所達成的水準或程度，可與目標值做比較以判定實施的效果 擔當者（或負責人）