【正文】 宣言宣誓。 5.處理（action） 依原因研擬下月的實施計劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。 7.大家共識不足。 4.大家提出的實力及問題點要確實。 12.QCC要確實實施。 （4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。,95,（4）診斷資料之制作： 將日常實施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。 （7）診斷后之跟催： 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進(jìn)行跟催。 提案改善實施部分。 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā?多鼓勵少責(zé)備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。23.3.2107:40:1707:40Mar2321Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。07:40:1707:40:1707:403/21/2023 7:40:17 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。23.3.2123.3.21Tuesday, March 21, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2023年3月21日星期二7時40分17秒07:40:1721 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。2023年3月21日星期二上午7時40分17秒07:40:1723.3.21 1楚塞三湘接，荊門九派通。2023年3月上午7時40分23.3.2107:40March 21, 2023 1行動出成果，工作出財富。 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實改善的義務(wù)。 診斷之重點應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 品質(zhì)保證部分。 c.C（查核） 在所決定的日期查核管理項目嗎？ 管理項目適切嗎？ 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ 計劃階段是否欠缺深思熟慮？,98,d.A（處置） 有無檢討，提出消除問題點的方案？ 實施狀況的報告適切否？ 處置方案是否迅速確實的傳達(dá)并實施呢？ 處置方案檢討否？ 處置方案是否反應(yīng)至下期？ （2）非共通部分 組織及營運部分。 （6）整理通知診斷結(jié)果： 診斷團(tuán)成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。 （8）加強(qiáng)高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。 （4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。 8.不要想不可能達(dá)成，要想該如何達(dá)成。 11.Check不足 12.TOP未實施TOP診斷，開心不足。 3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。,90,4.調(diào)整（check）： 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。,88,十七 方針的管理 1.方針管理的PDCA循環(huán)：,計劃的修正 標(biāo)準(zhǔn)化,方針管理目 標(biāo)實施項目之 設(shè)定與展開 方針管理表之 制作,明確問題點進(jìn) 行評價、檢討 實施結(jié)果 TOP診斷,宣言、指導(dǎo)、 認(rèn)同 依計劃實施,日常管理 標(biāo)準(zhǔn)化,品質(zhì)意義 問題意義 改善意義,89,2.計劃（plan）： 制訂方針管理表、實施計劃書。,85,（下） （上） 職位,C B A,管理領(lǐng)域,86,十六 方針管理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項管理項目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。 3方策（實施項目）： 為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。,74,實施計劃表之參考樣本,方策,管理 項目,時程計劃,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,Q1 Q2 Q3 Q4,課 方策之實施計劃表,方策,實施項目,時程計劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 …… 12,課 目標(biāo)、方策之實施計劃表,管理項目,目標(biāo)值,75,課 方策之實施計劃表,展開 之方 策,管理項目,時程計劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 …… 12,目標(biāo)值,執(zhí)行方式,查核 周期,執(zhí)行 預(yù)算,76,制一課 年度方策實施計劃表（范例）,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評估,安裝,77,80％,85％,90％,4圈60％,5圈80％,78,年度方針實施計劃表（范例）,……,79,十四 方針書的作成：,（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。,總經(jīng)理方針,部長方針,課長方針,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式,68,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：,69,70,目標(biāo)體系圖實例【*】【*】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任,降低成本或費用6% (節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E） 乙、業(yè)務(wù)部 2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E） 丙、行政部 3.維持管理費用1.5E,11 降低可控制制造費用1E 12 降低直接原料0.5E B廠長 13 降低可控制制造費用0.8E 14 節(jié)省直接人工費用0.2E,111 節(jié)省電力費用0.5E 112 采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費用0.1E B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4E C車間主任,71,十三 實施計劃,（一）實施計劃表之項目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方策 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。必須藉助公司的全體員工。,57,7.持續(xù)原則 由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 4.總經(jīng)理目標(biāo) 公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計劃。,47,3.年度方針 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。 2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供TOP作參考。 3實績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會相配合。 4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。 基本方針： 1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù) 2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,27,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定,可能遭遇之障礙及 達(dá)成效果的分析， 策略之評估,探討一些可行的策略,決定出中長期方針目標(biāo),過去實績之問題點檢討,決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向,內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析,經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析,中長期方針的之制定過程,28,（二） SWOT分析,進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。 具體的期望 符合使命與價值－其進(jìn)一步的詳釋。 9.進(jìn)行策略檢討。