【文章內(nèi)容簡介】 司未來的戰(zhàn)略目標及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù) 11各個業(yè)務(wù) 的財務(wù)模 型 12確定各個業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 13理順集團治理結(jié)構(gòu)及管控流程 14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織流程 15編制戰(zhàn)略行動計劃及變革計劃 實施評估 1公司現(xiàn)狀診斷 ?整體經(jīng)營狀況 ?發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)組合 ?管控模式 ?組織架構(gòu) ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ?變革準備度 16定期評估及調(diào)整 利潤分析 成本分析 價值分析 關(guān)鍵成功要素對標 主要資源 1 財務(wù)評估 2 業(yè)務(wù)評估 內(nèi)部評估 公司財務(wù)數(shù)據(jù) 關(guān)鍵成功要素 優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細分市場 關(guān)鍵優(yōu)勢及劣勢 關(guān)鍵改善方法 能力定位 能力定位 業(yè)務(wù)吸引力 與能力定位 外部評估 在外部評估的基礎(chǔ)上，要通過內(nèi)部評估對公司的能力進行競爭定位 3 管理評估 內(nèi)部評估 管理改進 組織架構(gòu) 流程 信息系統(tǒng) ? 針對管理改進進行的內(nèi)部評估不在此處討論 這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個重要部分 關(guān)鍵成功要素的能力 競爭力矩陣 規(guī)模和成熟度 ?市場規(guī)模 ?市場成長率 ?技術(shù)水平 ?替代產(chǎn)品 競爭程度 ? 競爭對手數(shù)量 ? 潛在的競爭對手 ? 供應(yīng)商能力 ? 客戶能力 ? 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 用于 : ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標 : – 目標業(yè)務(wù) – 目標領(lǐng)域 – 業(yè)務(wù)規(guī)模 ? 差異化 ? 主要行動 ? 需發(fā)展的能力，需彌補的弱點 ? 經(jīng)濟收益 ? 聯(lián)盟 關(guān)鍵成功要素 ?客戶要求 ?分銷商要求 ?成本狀況 某項業(yè)務(wù)的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務(wù)組合分析 市場吸引力 4 1 2 3 4 5 部分發(fā)展 1 2 3 收回投資 全力發(fā)展 財務(wù)評估 利潤分析 成本分析 價值分析 在進行財務(wù)評估時，通常從三個方面著手分析 客戶盈利性 公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過程中是否盈利？ 該客戶對公司的長期價值是什么？ 從長期來說，公司可以從該客戶身上獲得多少利潤？ 對公司來說，還有什么其它客戶可以帶來利潤？ 若要贏得 /維持這些客戶，公司付出的代價是多少？ 產(chǎn)品盈利性 該產(chǎn)品是否為公司帶來利潤？ 與公司其它產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？ 與競爭對手的同類產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？ 每獲得一個市場占有率百分點，公司產(chǎn)生多少利潤 /虧損？ 公司盈利性 /股東價值 公司是否在盈利？ 公司是否在長期盈利 /虧損？ 若以總銷售額的百分比計，公司盈利狀況如何？ 公司人均盈利情況如何？ 若以總資本投入的百分比計，公司盈利狀況如何？ 與業(yè)內(nèi)其它公司相比，公司的盈利狀況如何？ 為什么會有這些結(jié)果？是公司價值鏈中什么環(huán)節(jié)的差別導致的？ 利潤性可以從幾個不同方面來考察 股東權(quán)益回報率 (ROE) 資產(chǎn)回報率 (ROA) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 (AT) 毛利率 (ROSGross) 凈利率 (ROS） 投入資本的效率，即：在公司所投入的資金 /資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤？ 資源分配以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來多少利潤？ 資本密集程度，即：公司所擁有的單位資產(chǎn)能產(chǎn)生多少銷售額？ 銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例 單位銷售額的盈利程度 我們通常通過對幾個指標的考察來判斷公司的總體盈利狀況 產(chǎn)品利潤率舉例 產(chǎn)品 A 單位成本 單位價格 單位銷售 總收入 總成本 利潤 產(chǎn)品利潤率 $3 5 200 $1,000 600 400 40% 產(chǎn)品 B 公司可能改變產(chǎn)品比重，通過銷售更多的 A產(chǎn)品來提高其盈利性，因為 A產(chǎn)品的利潤貢獻率要顯著高于 B產(chǎn)品 戰(zhàn)略思考 $5 6 150 $900 750 150 17% 總計 350 $1,900 1,350 550 29% 除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤程度 … 客戶利潤率舉例 細分客戶 A 年度銷售額 年度成本 年度利潤 利潤率 $1,000 200 800 80% 細分客戶 B $2,000 600 1,400 70% 公司可能通過爭取更多 A類客戶來提高其盈利性，因為 A類客戶的利潤率比 B類客戶更高（原因可能是在為 B類客戶提供服務(wù)時需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本） 戰(zhàn)略思考 … 以及客戶利潤程度 A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪兀? 收入 成本 利潤率 銷售量 價格 研發(fā)費用 生產(chǎn)費用 銷售費用 分銷費用 總部費用 人員費用 場所費用 設(shè)施費用 其它 固定 成本 變動 成本 原材料 產(chǎn)品組合 客戶基礎(chǔ) 勞動力 ? 收入在下降（為什么？） – 客戶需求降低 （為什么？） ? 產(chǎn)品生命周期末期 ? 市場營銷不力 ? 分銷存在問題 ? 定價不合理 – 競爭集中程度提高（為什么？） ? 高利潤引來了新進入競爭對手 ? 原有競爭對手的更有效市場營銷舉措 ? 改進的替代產(chǎn)品（或低價的替代產(chǎn)品） ? 成本在增加（為什么？） – 固定成本在增加（為什么？） ? 設(shè)施費用在增加 ? 分銷費用在增加 ? 銷售及市場營銷費用在增加 – 變動成本在增加（為什么？） ? 原材料成本在增加 ? 勞動力成本在增加 可能原因 通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示 會怎樣？ 什么時候？ 為什么？ ?對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解 ?與競爭對手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的競爭舉措和反應(yīng) ?提高對當前業(yè)務(wù)現(xiàn)實的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施 ?在潛在問題發(fā)生之前先將其找到 ?在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競爭意識，及時做好變革的準備 成本分析的作用 成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因 在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結(jié)構(gòu) 基礎(chǔ)架構(gòu) 人力資源 研發(fā) 采購 利潤 利潤 業(yè)務(wù)支持性活動 基本業(yè)務(wù)活動 （服務(wù)型組織） 設(shè)計 提供 營銷 交付 支持 分析框架 進行價值鏈分析的主要步驟： ? 確認主要價值活動及其之間關(guān)系 ? 分析價值鏈的： – 價值活動的實際執(zhí)行情況 – 活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競爭優(yōu)勢 – 組織的利潤狀況 ? 確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢 ? 考慮在建立競爭優(yōu)勢的過程中，哪個環(huán)節(jié)最重要 —— 低價，差異化，還是重點化？ 然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素 示例 制度因素（政府法規(guī)等） ?地域 ?與供應(yīng)商聯(lián)系 ?供應(yīng)時間性 ?學習過程 ?政策選擇 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?訂單規(guī)模 ?互相關(guān)系 ?區(qū)域規(guī)模 ?廣告規(guī)模 ?購買者集中程度 ?區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)） ?與其它服務(wù)線之間的關(guān)系 全球化 人力資源管理 研發(fā) 采購 人力資源政策 工會 招聘政策 ?采購政策 ?與供應(yīng)商聯(lián)系 ?全球規(guī)模采購 內(nèi)向物流 業(yè)務(wù)操作 外向物流 市場營銷 及銷售 服務(wù) 某國際航空公司的成本驅(qū)動因素 基礎(chǔ)架構(gòu) 在此基礎(chǔ)上分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu) 分析框架 公司基礎(chǔ)架構(gòu) % 人力資源管理 % 研發(fā) % 采購 % 箱包處理 7% 登機系統(tǒng)操作 28% 時刻維護 5% 登機閘操作 8% 驗票柜臺操作 10% 系統(tǒng)維護 15% 內(nèi)向物流 % 市場營銷及銷售 % 利潤 服務(wù) % 外向物流 3% 業(yè)務(wù)操作 某國際航空公司的成本結(jié)構(gòu) 進行成本分析的主要步驟： ? 確認主要價值活動 ? 將產(chǎn)生主要成本或增長迅速的成本分離出來 ? 整合占少量或固定成本比例的活動 ? 將原材料及勞動力成本分配至相關(guān)活動 ? 計算與每個活動相關(guān)的總成本比例 6 64 20 共計 公司 競爭對手 A 競爭對手 B 16 65 18 3 63 20 $185,000 14 72 34 7 41 13 $181,000 內(nèi)向物流 業(yè)務(wù)操作 市場營銷及銷售 服務(wù) 支持性活動 外向物流 18 70 22 $200,000 尋找問題 要確定價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競爭對手相比較 更進一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 股東價值 銷售額 直接成本 銷售及管理 費用 庫存 應(yīng)收帳款 固定資產(chǎn) 短期債務(wù) 降低 采購成本 降低銷售及管理費用 降低應(yīng)收帳款天數(shù) 提高銷售 提高平均客戶消費 人均收入 庫存周轉(zhuǎn) 資金周轉(zhuǎn)期 市場份額 員工保持率 收入增長率 毛利率變化 資本投資增長率 銷售及管理費用 比例 投資 /資產(chǎn)回報率 利潤率 市盈率 適用稅率 平均交易額 收入增長 2% 直接成本降低 2%， 降低循環(huán)周期 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加 將銷售及管理費用降低 % 息稅前利潤 提高 2%5% 公司的公開報表 按職能分組 衡量影響的主要指標 可能優(yōu)化領(lǐng)域 受到影響的次要指標 潛在價值 損益表 資產(chǎn)負債表 定性 /無形資產(chǎn) 及市場評估 凈利潤 US $ XXX,YYY,000 在財務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的 ?在任何財務(wù)分析的過程中 ， 不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果 ?在得出結(jié)論之前 ， 必須與所有相關(guān)信息共同考慮 ， 互相比較 ?當信息有限時 ， 不要隨便假設(shè) 在財務(wù)評估之后，需要進一步確定公司業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵能力情況和差距，以及彌補這些差距的難易程度 差距性分析 DCRe p l e n i s h m e n tS t o r eRe p l e n i s h m e n tVe n d o r F l o wP r o g r a m sRe t u r n sAut h o r i z a t i o nP e r f o r m a n c eM e a s u r e sI s s u es B a sic De v el o p i n g W o r ld Cla ss V a l u e o f Clo sin g G a p? I nc r e as e d v e nd o rneg o ti at i o n l e v e r ag e 。r e d u c e d s up p l y c hai n c o s t? B e tt e r c o ntr o l o f i n v e nto r yv s . i ns to c k tr a d e o f f 。r e d u c e d s to r e l ab o r? Red uc e no n v al ue ad d e dac ti v i ti e s 。 o p ti m i zer e s o ur c e al l o c at i o n ac r o s ss u p p l y c hai n? I nc r e as e s e l l th r