【正文】 74 , 8 0 81 , 5 8 91 , 9 1 72 , 3 0 32 , 7 5 76617909401 , 1 1 51 , 3 1 87369291 , 1 6 91 , 4 6 61 , 8 3 15917228781 , 0 6 48221 , 0 3 21 , 2 8 91 , 6 0 43 , 2 8 81 , 2 8 61 , 9 9 089136245657271502 , 0 0 04 , 0 0 06 , 0 0 08 , 0 0 01 0 , 0 0 01 2 , 0 0 01 4 , 0 0 01 6 , 0 0 01 8 , 0 0 02023 2023 2023 2023 2023單位：百萬元 20232023XX市場規(guī)模預測 細分市場 A： 25% 細分市場 B： 25% 細分市場 C： 21% 細分市場 D： 26% 細分市場 E： 19% 細分市場 F： 20% 細分市場 G： 21% CAGR (2023 – 2023) 示例 小 慢 大 快 業(yè)務 4 業(yè)務 8 業(yè)務 3 業(yè)務 5 業(yè)務 7 業(yè)務 1 業(yè)務 2 市場規(guī)模 市場成長性速度 將所發(fā)現(xiàn)的機會和現(xiàn)有業(yè)務市場進行初步篩選 業(yè)務 6 示例 法規(guī) ?市場進入 ?環(huán)境 ?法規(guī) /開放 宏觀經(jīng)濟 ? GDP ?匯率 技術 ?生產(chǎn)技術 ?產(chǎn)品技術 ?信息技術 賣方力量 買方力量 新進入者威脅 替代威脅 競爭決定因素 ?行業(yè)增長 ?固定成本 /增值 ?間歇性供過于求 ?產(chǎn)品差異 ?品牌 ?變換成本 ?集中和平衡 ?信息復雜性 ?競爭者多樣性 ?退出障礙 進入障礙 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?所有權產(chǎn)品差異 ?品牌 ?變換成本 ?資本需求 ?絕對成本優(yōu)勢 ?政府政策 替代威脅決定性因素 ?替代的相對價格表現(xiàn) ?變換成本 ?對替代的買方傾向 買方力量的決定性因素 賣方力量的決定因素 ?行業(yè)中賣方和公司的變換成本 ?賣方集中度 ?量對賣方的重要性 ?行業(yè)中相對于全部采購量的成本 ?行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅 議價工具 ?買方集中度 vs. 公司集中度 ?買方量 ?買方變換成本 vs. 公司變換成本 ?買方信息 ?向后整合的能力 ?替代產(chǎn)品 價格敏感性 ?價格 /全部采購量 ?產(chǎn)品差異性 ?品牌 ?對質(zhì)量 /表現(xiàn)的影響 ?決策者動機 ?買方利潤 行業(yè)內(nèi)部競爭 在初選之后，對每一個細分市場運用波特五力模型分析影響相關行業(yè)盈利狀況的關鍵因素 分析框架 承運，物流 企業(yè)壓力 客戶壓力 新興對手挑戰(zhàn) 當前貨代競爭 貨代行業(yè) ? 可以提供的差異化服務很少 ? 國內(nèi)外網(wǎng)絡能力較差 ? 難以提供目的港端服務 ? 行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無序競爭 ? 價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降 ? 進入壁壘低、競爭者總體競爭力不高 ? 客戶對貨運價格日益敏感 ? 客戶對貨運服務的要求越來越復雜化和多樣化 ? 客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加 ? 大客戶自建物流部門，提供各類物流服務 ? 大客戶的談判能力很強（貨量、前向整合能力） ? 承運商的寡頭壟斷 ? 旺季訂艙的壓力 ? 承運利潤越來越薄 ? 承運商利用自身運輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位 ? 擁有全球網(wǎng)絡、雄厚資金、先進的信息技術能力的國際貨代企業(yè)正進入中國 ? 直接掌握國際客戶貨源 ? 中國成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分 基礎設施建設 國家正在大力加強基礎設施建設。例如萬科地產(chǎn)、世茂股份等，以圖在這場資源爭奪戰(zhàn)中搶得先機。價格敏感程度提高 實力強大的競爭者地位得到確立。具有一定的價格敏感性 通常容易?？偟膩碚f市場份額變得更加集中 隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強大。p u s hi ng v al ue ad d e ds e r v i c e s up the s up p l yc h ai n。r e d u c e d s to r e l ab o r? Red uc e no n v al ue ad d e dac ti v i ti e s 。行業(yè)產(chǎn)生于技術突破或者應用?；臼袌鲒呌陲柡? 以等于或低于國家生產(chǎn)總值的速度增長。專業(yè)化的競爭十分強烈。中國 北京 2023年 2月 戰(zhàn)略評估框架 戰(zhàn)略形成 企業(yè)目標 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 戰(zhàn)略評估的總體框架 具體而言，又可以分為以下幾個步驟 2設想各項可能的業(yè)務內(nèi)容 ?造船 ?修船 ?集裝箱制造 ?機電產(chǎn)品 ?鋼結(jié)構 ?其他新業(yè)務 3預測各 項業(yè)務的市場潛力 4評估競爭激烈程度 5確定各 項業(yè)務的吸引力 6確定股東及主要利益相關者對公司的角色定位 7各類業(yè)務所需要的能力 8公司現(xiàn)有能力 各 項業(yè)務 的吸引力 9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務 核心業(yè) 務內(nèi)容 公司現(xiàn)有的能力 內(nèi)部分析 公司戰(zhàn)略 財務預測 外部分析 10明確 公司未來的戰(zhàn)略目標及可能發(fā)展的主要業(yè)務 11各個業(yè)務 的財務模 型 12確定各個業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略 13理順集團治理結(jié)構及管控流程 14優(yōu)化組織架構及關鍵管理流程 業(yè)務戰(zhàn)略 組織流程 15編制戰(zhàn)略行動計劃及變革計劃 實施評估 1公司現(xiàn)狀診斷 ?整體經(jīng)營狀況 ?發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)務組合 ?管控模式 ?組織架構 ?關鍵業(yè)務流程 ?變革準備度 16定期評估及調(diào)整 一、外部分析 2設想各項可能的業(yè)務內(nèi)容 ?造船 ?修船 ?集裝箱制造 ?機電產(chǎn)品 ?鋼結(jié)構 ?其他新業(yè)務 3預測各 項業(yè)務的市場潛力 4評估競爭激烈程度 5確定各 項業(yè)務的吸引力 6確定股東及主要利益相關者對公司的角色定位 7各類業(yè)務所需要的能力 8公司現(xiàn)有能力 各 項業(yè)務 的吸引力 9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務 核心業(yè) 務內(nèi)容 公司現(xiàn)有的能力 內(nèi)部分析 公司戰(zhàn)略 財務預測 外部分析 10明確 公司未來的戰(zhàn)略目標及可能發(fā)展的主要業(yè)務 11各個業(yè)務 的財務模 型 12確定各個業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略 13理順集團治理結(jié)構及管控流程 14優(yōu)化組織架構及關鍵管理流程 業(yè)務戰(zhàn)略 組織流程 15編制戰(zhàn)略行動計劃及變革計劃 實施評估 1公司現(xiàn)狀診斷 ?整體經(jīng)營狀況 ?發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)務組合 ?管控模式 ?組織架構 ?關鍵業(yè)務流程 ?變革準備度 16定期評估及調(diào)整 服務水平及質(zhì)量 形象及聲譽 聯(lián)盟網(wǎng)絡 客戶關系 業(yè)務和細分市場的盈利性 競爭對手的差異化戰(zhàn)略 競爭定位 產(chǎn)品 市場細分 技術 內(nèi)部關系及協(xié)同作用 子業(yè)務單元 當前使命、目標及戰(zhàn)略 客戶要求及滿意度 市場規(guī)模 市場增長 細分市場及產(chǎn)品成熟度 競爭密集程度 市場吸引力 關鍵成功要素 1 行業(yè)定義和細分 3 外部競爭對手分析 2 市場評估 外部評估 業(yè)務 PEST分析 產(chǎn)品 /服務定位 PEST指政治 /規(guī)范 (P)、 經(jīng)濟 (E)、 社會 /人口 (S)、 技術 (T)環(huán)境 外部評估包括以下幾個方面： 內(nèi)部評估 競爭定位 在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位 關鍵成功要素的能力 競爭力矩陣 規(guī)模和成熟度 ?市場規(guī)模 ?市場成長率 ?技術水平 ?替代產(chǎn)品 競爭程度 ? 競爭對手數(shù)量 ? 潛在的競爭對手 ? 供應商能力 ? 客戶能力 ? 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 用于 : ? 業(yè)務發(fā)展目標 : – 目標業(yè)務 – 目標領域 – 業(yè)務規(guī)模 ? 差異化 ? 主要行動 ? 需發(fā)展的能力，需彌補的弱點 ? 經(jīng)濟收益 ? 聯(lián)盟 關鍵成功要素 ?客戶要求 ?分銷商要求 ?成本狀況 某項業(yè)務的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務組合分析 市場吸引力 4 1 2 3 4 5 部分發(fā)展 1 2 3 收回投資 全力發(fā)展 行業(yè)定義及細分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進行業(yè)務定義及細分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步 子業(yè)務單元定義 XYZ公司 子業(yè)務單元 1 子業(yè)務單元 2 子業(yè)務單元 3 行業(yè)范圍評估 行業(yè)細分 輸出 ： 公司活動的“獨立”領域（子業(yè)務單元） 子業(yè)務單元競爭的界線 產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線” 進行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進行明確的定義和劃分 VERY LOW LOW MEDIUM HIGH 層級 定義 戰(zhàn)略獨立性程度 戰(zhàn)略啟示 I 板塊 II 行業(yè) III 戰(zhàn)略性細分市場 IV 子細分市場 具有某些共同特征的行業(yè)組 子業(yè)務單元競爭所在的市場范圍 競爭領域內(nèi)不同的競爭焦點 顧客要求不同的產(chǎn)品 /市場組合 – 板塊間協(xié)同性極低 – 在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性 – 在戰(zhàn)略性細分市場間具有協(xié)同性（如共享價值鏈等） – 與其它的子細分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響 可能根據(jù)板塊來探求板塊內(nèi)子業(yè)務單元的協(xié)同效應 非常低 低 中 高 可以單獨制定戰(zhàn)略的領域 可以制定差異化戰(zhàn)略的領域 可以采取行動來開拓市場機會的子領域 在行業(yè)定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系 IV. 子細分市場（產(chǎn)品 /市場） ? 價格 /性能 ? 客戶類型等 III. 運動型車輛戰(zhàn)略細分市場 II. 客用車輛行業(yè) I. 汽車板塊 II. 商用車輛行業(yè) 進行市場細分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機會進行評估 示例 業(yè)務 消費類電器 商用電器 半導體 家用電器 客戶 ?消費者 ?商業(yè)單位 ?機構 ?OEM商 ?消費者 競爭對手 ?Sony ?Sharp ?Philips ?Matsushita ?... ?IBM ?Dell ?Compaq ?... ?Toshiba ?Motorola ?… ?GE ?Toshiba ?Carrier ?Hitachi ?... 產(chǎn)品 ? 消費類電器 ? 消費類通信產(chǎn)品 ?辦公設備 ?商業(yè)通信設備 ?各種存儲器 ?洗衣機 ?微波爐 ?吸塵器 ?空調(diào) 示例 同時，在具體的細分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較進行定位 遠景分析 市場趨勢及增長 競爭密集程度 ? 競爭對手數(shù)量 ? 潛在的新進入者 ? 供應商力量 ? 客戶力量 ? 生產(chǎn)商競爭 行業(yè)成熟度 ? 增長率 ? 行業(yè)潛力 ? 產(chǎn)品線 ? 競爭對手數(shù)量 ? 市場份額的可變性 ? 競爭特點 ? 進入難易度 ? 技術 行業(yè)吸引力 市場評估的重點是將來的市場趨勢，以及各細分市場的市場吸引力 1. 通過頭腦風暴產(chǎn)生可能的場景列表 2. 將場景根據(jù)相同的特征組合起來 3. 根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進行快速評估 4. 選擇對行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場景 5. 針對產(chǎn)品組合，對最重要的場景進行深入分析 6. 根據(jù)客戶細分進行深入分析 PEST (政治、經(jīng)濟、社會人口、技術）遠景分析步驟 在進行 PEST遠景