標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革(編輯修改稿)
2025-03-10 13:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營養(yǎng)、保健、服裝、家居及建筑、電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道 ?經(jīng)營所涉及領(lǐng)域極廣 ?重視研究開發(fā) 杜邦公司簡介 ?總收入： 247億美元。 ?凈收入： 43億美元。 ?雇員： 79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。 ?全球分布：我們的公司在全世界遍布 70個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，有 135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。 ?科研機(jī)構(gòu)：在美國有 40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在 11個(gè)國家有超過 35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。 ?財(cái)富 500強(qiáng)企業(yè) ，世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。 杜邦公司 2023年的相關(guān)情況 組織結(jié)構(gòu)變革分析 以單人決策為主的直線型結(jié)構(gòu) 1 集團(tuán)式經(jīng)營 2 多分部組織機(jī)構(gòu) 3 “三頭馬車式 ” 的組織體制 4 21世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展走向 5 （一）以單人決策為主的直線型組織結(jié)構(gòu) —— 1802年至 1902年 1889年至 1902年 1850年至 1889年 1834年至年 1850年 1802年至 1834年 伊雷內(nèi) 杜邦 （老杜邦的兒子） 艾爾弗雷德 杜邦 （伊雷內(nèi)的兒子） 亨利 杜邦 （伊雷內(nèi)的兒子） 尤金 杜邦 （亨利的侄子） 亨利時(shí)代的成功的分析 亨利接手時(shí)，杜邦已在行業(yè)內(nèi)是有著非常高的知名度 （ 1）火藥的質(zhì)量在美國是最好的 （ 2）英美和美墨至間戰(zhàn)爭的爆發(fā)帶來巨額的訂單 前兩代領(lǐng)導(dǎo)人 亨利時(shí)代的成功的分析 （ 2）經(jīng)營產(chǎn) 品單一 （ 3）產(chǎn)品質(zhì) 量和技術(shù) （ 4）市場變 化不復(fù)雜 （ 5）南北戰(zhàn)爭 （ 6）亨利的 非凡精力 杜邦帝國 龐大無比 尤金時(shí)代的失敗的分析 公司規(guī)模龐大 市場變化復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)危機(jī) 尤金缺乏經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)的衰退 單人決策的直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用性分析 優(yōu)點(diǎn) ?權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一 ?溝通便捷 ?靈活決策 、適應(yīng)變化 缺點(diǎn) ?全能管理者 ，經(jīng)驗(yàn)、精力不足 ?缺乏橫向協(xié)調(diào) 適用性 ?企業(yè)規(guī)模不大 ?職工人數(shù)不多 ?生產(chǎn)和管理工作比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理 結(jié)論 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化 3 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和精力 亨利時(shí)代及其之前的兩個(gè)時(shí)代的成功 尤金時(shí)代 的失敗 有重要影響 集團(tuán)式經(jīng)營 艾爾弗雷德 科爾曼 皮埃爾 技術(shù) 領(lǐng)袖風(fēng)范 財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 杜邦中興 三巨頭 1 集團(tuán)式經(jīng)營 —— 當(dāng)時(shí)面臨的問題 4 3 2 在尤金 杜邦去世后 ,管理方式與它們在上一代人所處的時(shí)期完全一樣。 杜邦公司自己僅僅管理著幾家黑色火藥工廠，以及卡尼點(diǎn)新的無煙火藥工廠。 杜邦公司對火藥行業(yè)中的其他企業(yè)能夠施加強(qiáng)大的影響力。 若干小型的家族控制企業(yè)和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相聯(lián)系。 以同一品牌，通過同一銷售渠道，實(shí)行統(tǒng)一的管理和生產(chǎn) 集團(tuán)式經(jīng)營 董事會(huì) 研發(fā) 組織結(jié)構(gòu)圖 銷售 生產(chǎn) 會(huì)計(jì) 執(zhí)行委員會(huì) 其他部門 集團(tuán)式經(jīng)營 改革組織結(jié)構(gòu)以后所帶來的變化 : 由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國總產(chǎn)量的 64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì) 40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3億美元。 集團(tuán)式經(jīng)營 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?權(quán)力高度集中 ?實(shí)行統(tǒng)一指揮 ?垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 集團(tuán)式經(jīng)營
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