【文章內(nèi)容簡介】 能 , 品質(zhì) , 和價值觀 好的定性指標應(yīng) … 定性能力指標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應(yīng)衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術(shù)或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資） 最適用的地方 高 低 能力指標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標最少重復(fù) 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標 5 46 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見 ?運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 ?擁有所需的知識 細類說明 定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 總經(jīng)理能力指標舉例 能力評估指標 類型 人員發(fā)展 ?培養(yǎng)和發(fā)掘人才 ?帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革 ?建立團隊 ?培育多樣性 執(zhí)行能力 ?實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標 ?表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果 ?承擔經(jīng)計算的風(fēng)險 ?以決心和行動為導(dǎo)向 ?能平衡地管理資源 溝通技能 ?表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 ?公平公正地對待他人 ?面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 ?利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響 ?表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 ?每個標準都有分類的定義 ?業(yè)績水平通過業(yè)績段 /排名定義 詳細介紹 47 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革 建立團隊 ? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和 /或沒有益處 ? 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) /指導(dǎo)工具 ? 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 ? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個人精力 ? 經(jīng)常干預(yù)管理項目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導(dǎo) ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔風(fēng)險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔責任 ? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團 ? 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認為是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? ? 對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答 ? 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 ? 領(lǐng)導(dǎo)或擔當團隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務(wù)單元 )中的催化劑 ? 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 ? 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 ? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 ? 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 48 關(guān)鍵業(yè)績指標的篩選 關(guān)鍵業(yè)績指標的原則 ?是評審該職位主要任務(wù)的重要指標 ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標 510個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標 49 設(shè)定業(yè)績目標 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設(shè)定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ?挑戰(zhàn)性目標 ?可行性分析 ?業(yè)績合同 ?工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 50 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ?把總 經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 ?進行管理 “ 延伸 ” ?根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ?衡量市場機會 , 獲取市場基準 ?基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 ?把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ?簽定業(yè)績合同 ?制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設(shè)立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation ? Company cost over ine ration ? Company ROE People ? Top performer retention rate 20% KPI (example) Weight Unit 2023 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board Strategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Customer ? Average AUM per customer 10% RMB million 51 設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應(yīng)該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 52 總經(jīng)理的遠景目標應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公業(yè)務(wù) 40% 個人業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 53 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務(wù)部 舉例： 惠普 的績效管理 ? 一是組織績效管理 ， 管理的對象是公司績效； ? 二是員工績效管理 ， 以員工作為績效管理對象 。 惠普公司績效管理的構(gòu)成 舉例： 惠普 的績效管理 —組織績效指標 ?員工指標： 包括待遇適配度 （ OFI， OfferFitIndex） 、 滿意度（ SAT， Satisfactory） 和重要性 （ IMT， Importance） 并重的員工滿意度分析方法 。 此外 ， 還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素 ， 這些因素看起來無法衡量 ， 但卻可以從平時的工作中作出記錄 ?客戶指標： 包括市場份額 、 老客戶挽留率 、 新客戶拓展率 、 客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素； ?流程指標： 流程指標包括響應(yīng)周期 、 總?cè)毕萋?、 成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素； ?財務(wù)指標： 包括銷售收入 、 經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素 。 舉例： 惠普 的績效管理 ——客戶指標 舉例： 惠普 績效管理 —員工業(yè)績管理框架 設(shè)定業(yè)績目標 制定考核標準 與員工交流溝通 建立廣泛共識 業(yè)績管理四步驟 積極獎勵先進 果斷處理后進 動態(tài)評估業(yè)績 過程與結(jié)果并重 惠普業(yè)績管理工具箱 授權(quán) 反饋 開發(fā)員工技能和知識 糾錯方法 實施積極影響工具 教導(dǎo)員工 教導(dǎo)員工 —GROW 舉例： 惠普 績效管理 ——員工 GROW模型 確認員工 業(yè)績目標 向員工陳述談話的目的 制定行動計劃 和評審時間 ?與員工一起商討行動計劃 ?制定下一次的評審時間 ?感謝員工并表達你對他的信心 尋找解決 ?詢問員工對問題的看法以及解決方案 ?通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法 確認事實 評估現(xiàn)狀 尋找動因 ?描述發(fā)展的問題 ?要求員工分析原因 （避免過早下結(jié)論） ?設(shè)身處地傾聽 （必要時應(yīng)做筆記） G W R O 案例： 長煙 部門職責及績效設(shè)計 部門 部門職責 部門評價要點 企業(yè)管理部 及效果 物資采購部 1 部門其它費用控制額 3 平均單箱主輔料成本 人力資源部 案例： 長煙 崗位職責與績效的配套設(shè)計 崗位職責與績效設(shè)計模板： 崗位名稱 ：品牌經(jīng)理 部 門： 直接領(lǐng)導(dǎo) ： 上級主管 ： 工作職責 關(guān)鍵績效指標（ KPI） 1 、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃； 負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 …… 類別 評價項目 權(quán)重 評價重點及標準 評價等級 優(yōu) 量 好 中 差 定性指標 品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂 15 完成及時，質(zhì)量高，可行性強 …… 定量指標