【文章內容簡介】 的過程 ， 與作業(yè)鏈的形成過程一致。 對該價值鏈形成的認識使得企業(yè)管理深入到作業(yè)這一層次 ， 并能夠在所有價值環(huán)節(jié)對資源的耗費進行控制 ， 以提高價值增值水平 。 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 作業(yè) 5 企業(yè) 2 企業(yè) 1 企業(yè) 3 企業(yè) 4 企業(yè) 6 企業(yè) 5 企業(yè)內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。 縱向價值鏈分析的結果在于確定企業(yè)應該生產什么，橫向價值鏈分析則指出企業(yè)生產該種產品的競爭優(yōu)勢所在和相關的限制條件。 上述分析的結果都要通過企業(yè)內部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內部價值鏈分析的總體認識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎，也無法做到有的放矢地分析。 成本動因 ,是導致成本結構發(fā)生變化的重要因素。例如因生產規(guī)模變動引起的成本結構改變；因生產或經(jīng)營過程復雜程度的增加，使得某些成本動因可能引起其他作業(yè)成本的變動等。 成本動因分析 在傳統(tǒng)管理會計中，單位成本的變動主要歸因于單一的成本動因—— 產量的變化，并以此為基礎引申出固定成本、變動成本的成本性態(tài)分析、變動成本法、本 — 量 — 利分析、盈虧分界點分析、彈性預算、邊際貢獻等一系列概念和分析方法。隨著近年來會計界對成本動因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產量變動有關，還與其他成本動因緊密相關。 到目前為止，西方會計界比較公認的是把成本動因分為兩類 ——結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構密切相關的成本因素。不同的戰(zhàn)略選擇會導致企業(yè)不同的生產經(jīng)營方式，進而導致截然不同的成本動因。 企業(yè)戰(zhàn)略層可選擇的結構性成本動因主要包括五個： (1)規(guī)模。指一項投資將形成多大的生產、科研開發(fā)、市場營銷等資源的組合。 (2)范圍。指企業(yè)縱向整合的深度 (指企業(yè)跨越整個價值鏈的長度 )。 (3)經(jīng)驗。指企業(yè)過去從事過多少次同類產品的生產。 (4)技術。指企業(yè)價值鏈每一步中的技術含量的多少。 (5)復雜程度。指為顧客提供的產品種類的多少或服務范圍的大小。結構性成本動因與企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇息息相關。 如果企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略，那么達到一定的經(jīng)濟規(guī)模和技術水平就是企業(yè)成功的主要成本動因；如果采用高差異戰(zhàn)略，那么經(jīng)驗和復雜程度就可能成為企業(yè)的主要成本動因。 執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構進行生產經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本所應考慮的因素，是決定企業(yè)成本水平的重要因素。執(zhí)行性成本動因包括員工參與管理、員工承諾持續(xù)不斷地進步、堅持全面質量管理、全面使用有效的生產能力、保證生產流程的效率、充分利用價值鏈與顧客和供應商加強聯(lián)系和溝通等。 與結構性成本動因不同，執(zhí)行性成本動因越多越利于企業(yè)進行成本控制，從而達到降低成本的目的。 案例一 馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司 ,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機械公司購買 8 400個鉆頭。 案例分析 該公司現(xiàn)有 4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產鉆頭（約占其生產能力的 80%），每個鉆頭都要順次經(jīng)過這 4臺車床的加工才能完成，每年可以生產 8 400個鉆頭。 2023年初，馬倫機械公司考慮進行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。 每臺人工車床需要一個熟練工人進行操作，而用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺車床，則只需要一個熟練的計算機控制員進行操作。 每周工作 5天，每天兩班倒。 情況 現(xiàn)有的 4臺人工車床的有效使用年限為 15年，已經(jīng)使用了 3年，原始成本總共 590 000元，預計殘值為共計 20 000元，已提折舊 114 000元。 當初在購臵這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 在扣除拆運成本之后，這 4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為240 000元。車床清理損失的46%可以作為納稅扣除項目。 操作人工車床的直接人工工資率是每小時 10元 ，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 新車床每年還將減少 20 000元的維護費支出，其買價（ 680 000元）的 10%可以作為納稅扣除項目。 該公司的財務數(shù)據(jù)見 表 表2所示，這些數(shù)據(jù)在可預期的將來不會有重大變化。 項 目 金 額 銷售收入 銷售成本 銷售和管理費用 稅前利潤 所得稅 5 364 213 3 494 941 643 706 1 225 566 602 851 凈利潤 622 715 表 1 2023年簡略損益表 單位：元 資產 金 額 負債與所有者權益 金 額 現(xiàn)金 應付賬款 存貨 固定資產 532 122 662 107 1 858 120 4 389 701 流動負債 長期應付債券 (10%) 實收資本 保留盈余 930 327 500 000 1 000 000 5 011 723 合計 7 442 050 合計 7 442 050 表 2 2023年 12月 31日簡化資產負債表 單位：元 注：馬倫公司的存貨周轉率為年 ，而國際同業(yè)水平為年 15次。 馬倫公司使用內部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進行決策， 并明確以下幾點： 決策的相關時間期限為 12年 。 以占地面積為分配依據(jù)的間接費用與決策無關 。 折舊額為納稅可扣除項目 。 清理舊車床的凈現(xiàn)金流入用于購買新車床 。 舊車床的清理損失為納稅可抵扣項目 。 根椐上述資料 ， 通過計算可以確定購買新車床的現(xiàn)金流量 （見下表 ） 。 買價 680 000 減：清理舊車床現(xiàn)金流入 (240 000) 賬面余額 (590 000114 000) 476 000 售價 240 000 清理損失 236 000 清理損失 46%抵稅 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關成本 ) 0 維護費節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應稅利潤增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(元 ) 新車床年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(元 ) 小結：第 0年 (2023年初 )現(xiàn)金流出量為 263 400元 。 第 1年～第 12年(2023年 — 2023年 )年現(xiàn)金流入量為84 200元 。 因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入 ， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內部報酬率 IRR進行投資決策。 查表可知 IRR＝＋ 32%。 即該項目的內部報酬率高達 32%， 比公司貸款利率 14%高出 18個百分點 。 由此看來 ， 購買新車床不失為一個很有吸引力的方案 。 談談你的觀點 你認為馬倫公司上述分析是否存在問題 ？ 做出購買新車床的決策是否恰當 ？ 你認為在做出購買新車床的財務決策時，是否有必要考慮非財務因素的影響？如有必要，則應考慮哪些非財務因素的影響？ 從財務角度看 ， 是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報 ？ 作為小型訂單式機械公司 ， 你認為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術發(fā)展的腳步 、 走大眾化的自動車床金屬加工道路 ， 還是維持一支高技術的人工隊伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 ？ 案例二 （ 一 ） 案例背景 諾斯公司在 1989年共生產 206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板： 一是出售給 300多個普通加工商的一般質量的紙板，諾斯公司占該產品市場份額的 40%，該種紙板的市場需求量以每年 3%的速度下滑； 客戶 市場 競爭作用力之一 二是銷售給 6個品牌加工商的高質量的紙板，在這一細分市場中由于諾斯公司產品質量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。 在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設由于規(guī)模經(jīng)濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進入該產業(yè)的生產。 現(xiàn)有競爭對手 市場 競爭作用力之一 新的競爭對手 市場 競爭作用力之一 （二）替代品的情況 塑料制品作為鍍膜紙板的一個主要的替代威脅品 ， 正逐步擠入包裝品市場 。 目前它不能完全替代鍍膜紙板的原因有： 替代品 市場 競爭作用力之一 塑料價格依賴于乙烯的價格 ， 而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉向塑料制品的用戶將承擔石油工業(yè)所帶來的一切風險 ， 這當然是他們所不情愿的； 塑料制品的應用范圍越來越廣 ， 這種需求的上升必將導致其價格的上升； 許多地區(qū)基于環(huán)境保護