【正文】 下圖所示。戰(zhàn)略性績效評價是將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標。 ? 產(chǎn)品生命周期。 1989年，杉克調(diào)查的顯示： 在持低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計側(cè)重于使用傳統(tǒng)管理會計，用標準成本評價部門業(yè)績，用產(chǎn)品成本作為定價和編制彈性預(yù)算的基礎(chǔ)，力求完成預(yù)算目標，并重視分析競爭對手的成本。 他認為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該側(cè)重于本企業(yè)與競爭對手的對比 ， 收集競爭對手關(guān)于市場份額 、 定價 、 成本 、 產(chǎn)量等方面的信息。 對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時地進行評價。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃 (Strategy Planning)， 著眼于企業(yè)內(nèi)部 ， 強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀 ， 只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年 ， 缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間 。 但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財務(wù)效益。 這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。 傳統(tǒng)管理會計以成本性態(tài)作為研究的起點，推崇變動成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)進行生產(chǎn)，以追求 “ 規(guī)模經(jīng)濟 ” 為目標的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計算方法可使利潤的實現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷售實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，具有較大的現(xiàn)實性 。 成本計算 現(xiàn)代企業(yè)是建立在高度自動化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：技術(shù)含量越高，制造費用所占比重越大，而制造費用的發(fā)生在 “ 顧客化生產(chǎn) ” 方式下是由多因素驅(qū)動，與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系不大；自動化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉(zhuǎn)化為固定成本；但變動成本法只把直接材料計入產(chǎn)品成本，而這是實際產(chǎn)品成本中很小的一部分。 在完善的市場經(jīng)濟下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑臵和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。如投資項目的結(jié)果對生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。 戰(zhàn)略管理 ,是管理者確立企業(yè)長期目標 ， 在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上 ， 制定達到目標的戰(zhàn)略 ，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程 。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動。 觀點 1 戰(zhàn)略管理會計研究的主要內(nèi)容包括：市場份額的評估；戰(zhàn)略預(yù)算的編制；競爭地位的變化研究（ 以企業(yè)現(xiàn)狀為起點 ， 改變資本結(jié)構(gòu)或定價策略將會給企業(yè)競爭地位造成的影響 ） 等等 。 調(diào)查 2 在持高差異戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計注重市場營銷部門的成本效益分析，認為市場營銷是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而預(yù)算控制和標準成本則放在次要位臵。 （ 2）未來產(chǎn)品的成本管理。并將業(yè)績評價由財務(wù)指標系統(tǒng)擴展到了非財務(wù)指標系統(tǒng)。 關(guān)鍵 強勢 大量 機會 關(guān)鍵 弱勢 發(fā)展 戰(zhàn)略 （ 1） 防衛(wèi) 戰(zhàn)略 （ 3） （ 2） 分散 戰(zhàn)略 （ 4） 退出 戰(zhàn)略 大量 威脅 上圖中區(qū)域（ 1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略； 區(qū)域（ 2）的業(yè)務(wù)以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙； 區(qū)域 （ 3） 的業(yè)務(wù)具有較大的市場機會 ， 同時內(nèi)部弱勢也較明顯 ， 這時企業(yè)應(yīng)有效地利用市場機會 ， 并努力減少內(nèi)部弱勢； 區(qū)域 （ 4） 是最不理想的情形， 企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場 ，或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 。 (二 )顧客討價還價的能力 顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤率。在下列情況下這種競爭將會更激烈：競爭者較多且大小差不多；行業(yè)增長較慢且轉(zhuǎn)行成本較高；產(chǎn)品之間差別不大等。 單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或若干個價值鏈節(jié)。 這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響 。 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括： （ 1）基本職能活動， 即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)與會計、法律管理等諸多方面的活動。 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 作業(yè) 5 企業(yè) 2 企業(yè) 1 企業(yè) 3 企業(yè) 4 企業(yè) 6 企業(yè) 5 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。 (4)技術(shù)。 與結(jié)構(gòu)性成本動因不同，執(zhí)行性成本動因越多越利于企業(yè)進行成本控制，從而達到降低成本的目的。 當初在購臵這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 馬倫公司使用內(nèi)部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進行決策， 并明確以下幾點： 決策的相關(guān)時間期限為 12年 。 因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入 ， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報酬率 IRR進行投資決策。 資料 市場競爭作用力 市場存在五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的侃價能力、供應(yīng)商的侃價能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。 確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況 （ 1） 有關(guān)投資情況 生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本 單位：美元 紙張加工車間 2800 鍍鏌車間 190 紙箱初步加工車間 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800 *由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少 （ 2） 有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算 出售給普通加工商部分 出售給品牌加工商部分 利潤 資產(chǎn) 資產(chǎn)回報率 利潤 資產(chǎn) 資產(chǎn)回報率 紙張加工車間 59 2800 2% 59 2800 2% 鍍膜車間 28 190 15% 28 190 15% 紙箱初步加工車間 268 830 32% 124 830 15% 加工商 1296 5400 24% 3456 2890 120% 商店 1728 1800 96% 6768 1800 376% 合計 3379 11020 31% 10435 8510 123% （資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用） （ 3） 有關(guān)利潤共享情況的測試 出售給普通加 工商部分 出售給品牌加工商部分 紙張加工車間 59 59 鍍膜車間 28 28 紙箱初步加工車間 268 124 諾斯公司小計 355 211 加工商 1296 3456 商店 1728 6768 合計 3379 10435 諾斯公司利潤共享比例 % % （ 4）從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況 出售給普通加工商部分 出售給品牌加工商部分 利潤 利潤共享比例 資產(chǎn)回報率 利潤 利潤共享比例 資產(chǎn)回報率 紙張加工車間 59 3% 2% 59 % 2% 鍍膜車間 28 1% 15% 28 % 15% 紙箱初步加工車間 268 7% 32% 124 % 15% 加工商 1296 40% 24% 3456 33% 120% 商店 1728 49% 96% 6768 65% 376% 合計 3379 100% 31% 10435 100% 123% 通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為 %，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的 2%。 下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源 ： 1） 專用性資產(chǎn) 如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點 ， 從而專用性高 ， 則其清算價值就會相應(yīng)降低 。 結(jié)論 由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以 3%的比例下降，再結(jié)合上述分析可以看出：轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給諾斯公司帶來不利的影響。 諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達到一定的生產(chǎn)規(guī)模。例如職工培訓(xùn)費用等成本。一個企業(yè)也許不能滿足顧客對產(chǎn)品的所有要求，但是它一定要比競爭對手做得好。 同時，稅后年節(jié)約現(xiàn)金流量將從現(xiàn)在的 84 200元變?yōu)?101 700元 (增加的 17 500＝ 38 000 46%，即舊車床折舊額從 38 000元變?yōu)?0對所得稅的影響 )。使用新車床，一個工序出問題就意味著整個生產(chǎn)的停頓。 （ 5） 為什么是現(xiàn)在而不在 3年前做出購買自動車床的決策 ?為什么在這么短的時間內(nèi)改變初衷 ? 3年前， 當公司投資 590 000元購買人工車床時 ， 自動車床的成本是多少 ?這 3年中到底發(fā)生了什么重大變化 ?是否可以認為 3年前做出的決策是一個錯誤的決策 ? 從報表不難看出： 馬倫公司的現(xiàn)金持有量是銷售收入的 10%(532 122/5 364 213)；長期負債僅占所有者權(quán)益的 8%(500 000/6 011 7 23)；速動比率達到(532 122＋ 662 107)/930 327)。 但是 ， 隨著技術(shù)不斷進步 ， 安裝和維護成本不斷降低 ， 自動車床必將比人工車床具備更高的靈活性 。 戰(zhàn)略定位是否恰當 但是 ， 2023年前