【正文】 效益，還要考慮多樣化的非財(cái)務(wù)效益。由此可見，投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計(jì)量與非貨幣計(jì)量并重，數(shù)量計(jì)算與綜合判斷相結(jié)合。管理會(huì)計(jì)的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時(shí)、有用的管理決策信息，因此，使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，不僅時(shí)效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計(jì)劃 (Strategy Planning)， 著眼于企業(yè)內(nèi)部 ， 強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀 ， 只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年 ， 缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間 。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個(gè)階段： 戰(zhàn)略的制定 、 戰(zhàn)略的實(shí)施 、 戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制 . 外部環(huán)境 分 析 內(nèi)部環(huán)境 分 析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控 制 管理過程包括了從企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境因素的分析到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制的一系列活動(dòng)。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個(gè)能夠利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，弱化劣勢(shì)和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系，其中包括各種行動(dòng)方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時(shí)間安排和資源分配上有所保障。 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。造成戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)度和結(jié)果與原來計(jì)劃不同的原因是多方面的。 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（ Strategic Management Accounting,SMA） : 是管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè) “ 戰(zhàn)略管理 ” 服務(wù)的會(huì)計(jì)。 （一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生 西蒙于 1981年在 《 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 》中首次提出了 “ 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) ” 一詞。 他認(rèn)為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)該側(cè)重于本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比 ， 收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于市場(chǎng)份額 、 定價(jià) 、 成本 、 產(chǎn)量等方面的信息。 Bromwich認(rèn)為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不只是收集企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，更應(yīng)該研究與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造價(jià)值的過程，研究在其生命周期中，本身產(chǎn)品或勞務(wù)所能實(shí)現(xiàn)的、客戶所需求的 “ 價(jià)值 ” ，以及對(duì)這些產(chǎn)品及勞務(wù)的營(yíng)銷能給企業(yè)帶來的長(zhǎng)期收益。 觀點(diǎn) 3 經(jīng)過其他許多學(xué)者和會(huì)計(jì)學(xué)家們的補(bǔ)充與完善，初步形成了 “戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) ” 的基本概念，即“ 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種收集并分析企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本以及成本結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時(shí)期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì) ” 。 1987年，西蒙以調(diào)查問卷的形式，訪問了防衛(wèi)者（低成本戰(zhàn)略）和開拓者（高差異戰(zhàn)略）。 1989年，杉克調(diào)查的顯示： 在持低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)側(cè)重于使用傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)，用標(biāo)準(zhǔn)成本評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，用產(chǎn)品成本作為定價(jià)和編制彈性預(yù)算的基礎(chǔ)，力求完成預(yù)算目標(biāo)，并重視分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。 制定戰(zhàn)略管理目標(biāo) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo)，是最高層次的目標(biāo)； 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的目標(biāo)問題； 職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，公司各個(gè)職能部門應(yīng)發(fā)揮的作用以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。 確定這一組合時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的因素： ? 企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵程度 。 ? 產(chǎn)品生命周期。 企業(yè)對(duì)未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法： 目標(biāo)成本法 價(jià)值工程 （ 3）現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理 作業(yè)成本法 生產(chǎn)過程控制 完善成本計(jì)劃 投資決策 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)投資方案的評(píng)價(jià)除了使用傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析等。人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。 人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價(jià)值、成本的確定以及為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)等。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 如 :采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 SWOT是英文 Strength（強(qiáng)勢(shì)）、Weakness（弱勢(shì)）、 Opportunity（機(jī)會(huì)）、 Threat（威脅）的首寫字母，即首先確認(rèn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)面臨的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。 SWOT分析法 強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言所具有的資源、技術(shù)以及其他方面的優(yōu)勢(shì)，反映了企業(yè)能在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的特殊實(shí)力；弱勢(shì)是嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的資源、技術(shù)和能力限制，企業(yè)的設(shè)施、資金、管理能力、營(yíng)銷技術(shù)等都可以成為造成企業(yè)弱勢(shì)的原因。 SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行對(duì)比，得出四種組合方式，分別以四個(gè)區(qū)域表示，如下圖所示。 企業(yè)管理者只有時(shí)刻保持危機(jī)感，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，并以此調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，才能適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，從而謀求更廣闊的生存空間和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。美國(guó)哈佛工商管理學(xué)院的邁克爾 〃 波特教授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 (一 )新進(jìn)入者的威脅 一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場(chǎng)份額，這對(duì)已處于 該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企業(yè)可能 產(chǎn)生的反應(yīng)。對(duì)新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢(shì)、取得銷售渠道的方便程度等。在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢(shì)：顧客的購(gòu)買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可 能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價(jià)值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變?cè)瓉淼耐赓?gòu)材料為自產(chǎn)材料 (詳見價(jià)值鏈分析 )；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，即供應(yīng)商沿自身價(jià)值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (詳見價(jià)值鏈分析 )；企業(yè)購(gòu)買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一小部分，是個(gè)小買主。例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價(jià)，否則的話，消費(fèi)者就會(huì)采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)作立即對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措施。 邁克爾 〃 波特在以上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略，即 : 低成 本戰(zhàn)略、 高差異戰(zhàn)略、 集中型戰(zhàn)略 . 價(jià)值分析源于邁克爾 〃 波特的“ 價(jià)值鏈 ” 思想。 在此基礎(chǔ)上邁克爾 〃 波特將價(jià)值鏈的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機(jī)聯(lián)系分為：縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈三類，這三類價(jià)值鏈互相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。其理由在于： （一）對(duì)縱向價(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場(chǎng)定位 企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購(gòu)活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，與顧客價(jià)值鏈之間的聯(lián)系則通過銷售和服務(wù)活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者 (或供應(yīng)者 ),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。但并非所有的價(jià)值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價(jià)值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時(shí)通過自身戰(zhàn)略活動(dòng)的選擇又會(huì)對(duì)該價(jià)值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。企業(yè)可以通過對(duì)某一產(chǎn)業(yè)（可能包括若干價(jià)值鏈節(jié)）在整個(gè)縱向價(jià)值鏈利潤(rùn)共享情況的分析，以及對(duì)該產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。 （二）對(duì)橫向價(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)定位 某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個(gè)社會(huì)空間上必然存在一系列互相平行的縱向價(jià)值鏈，所有在一組互相平行的縱向價(jià)值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價(jià)值鏈）。 橫向價(jià)值鏈分析就是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價(jià)值鏈分析可以確定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。因此，諸如功能成本分析、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)、價(jià)格決策及競(jìng)爭(zhēng)博弈分析等都可納入橫向價(jià)值鏈分析的范疇。 （三）對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的研究能保證企業(yè)戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機(jī)結(jié)合 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)，是創(chuàng)造對(duì)顧客有價(jià)值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 作業(yè) 1 作業(yè) 4 作業(yè) 2 作業(yè) 5 作業(yè) 3 按照 “ 產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源 ” 的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部相關(guān)作業(yè)集合作用的結(jié)果，又是全部相關(guān)作業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的形成。基本職能活動(dòng)是通過整個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈而不是單個(gè)價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的。具體包括：人的行為問題的研究，人力資源的成本、價(jià)值確定和相關(guān)投資分析研究。 （ 3）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大價(jià)值活動(dòng)，而每一價(jià)值活動(dòng)又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步分解為若干子價(jià)值活動(dòng)。 對(duì)該價(jià)值鏈形成的認(rèn)識(shí)使得企業(yè)管理深入到作業(yè)這一層次 ， 并能夠在所有價(jià)值環(huán)節(jié)對(duì)資源的耗費(fèi)進(jìn)行控制 ， 以提高價(jià)值增值水平 。 縱向價(jià)值鏈分析的結(jié)果在于確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價(jià)值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在和相關(guān)的限制條件。 成本動(dòng)因 ,是導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。 成本動(dòng)因分析 在傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中，單位成本的變動(dòng)主要?dú)w因于單一的成本動(dòng)因—— 產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動(dòng)成本的成本性態(tài)分析、變動(dòng)成本法、本 — 量 — 利分析、盈虧分界點(diǎn)分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。 到目前為止，西方會(huì)計(jì)界比較公認(rèn)的是把成本動(dòng)因分為兩類 ——結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)而導(dǎo)致截然不同的成本動(dòng)因。指一項(xiàng)投資將形成多大的生產(chǎn)、科研開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等資源的組合。指企業(yè)縱向整合的深度 (指企業(yè)跨越整個(gè)價(jià)值鏈的長(zhǎng)度 )。指企業(yè)過去