【正文】 原材料、零部件、產(chǎn)成品的質量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應商溝通，讓供應商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供應零部件，以降低存貨水平，使儲存成本大大下降等。 這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。 存貨控制 傳統(tǒng)管理會計采用 “ 經(jīng)濟訂貨量 ”對存貨進行控制。 傳統(tǒng)管理會計以成本性態(tài)作為研究的起點，推崇變動成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術進行生產(chǎn)，以追求 “ 規(guī)模經(jīng)濟 ” 為目標的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計算方法可使利潤的實現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷售實現(xiàn)的基礎上，具有較大的現(xiàn)實性 。 第十三章 戰(zhàn)略管理會計 (一 )市場全球化使企業(yè)面對更激烈的競爭 企業(yè)要在激烈的競爭中生存，不僅要保持住現(xiàn)有顧客，還要不斷發(fā)展新的顧客群體，企業(yè)面臨的市場已從過 去的已知顧客群轉向包括潛在顧客在內(nèi)的多樣化的顧客群體。 成本計算 現(xiàn)代企業(yè)是建立在高度自動化基礎上的技術密集型生產(chǎn)：技術含量越高，制造費用所占比重越大，而制造費用的發(fā)生在 “ 顧客化生產(chǎn) ” 方式下是由多因素驅動，與產(chǎn)品產(chǎn)量關系不大；自動化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉化為固定成本；但變動成本法只把直接材料計入產(chǎn)品成本，而這是實際產(chǎn)品成本中很小的一部分。 管理人員通過平衡訂貨成本、儲存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經(jīng)濟存貨量的數(shù)學模型。 在完善的市場經(jīng)濟下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑臵和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。 總之，盡量實現(xiàn) “ 零存貨 ”，每日訂貨的到達與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個生產(chǎn)流程和資金運動的全過程考慮降低整體成本。如投資項目的結果對生產(chǎn)的靈活性、質量的適當性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。 隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向 “ 顧客化生產(chǎn) ” 轉變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉向企業(yè)外部，擴大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)關注的重點。 戰(zhàn)略管理 ,是管理者確立企業(yè)長期目標 ， 在綜合分析所有內(nèi)外部相關因素的基礎上 ， 制定達到目標的戰(zhàn)略 ，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程 。管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領導者采取必要的糾正行動。管理會計與戰(zhàn)略的結合，拓展了管理會計的范圍：從全局出發(fā)，著眼于用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場信息和競爭者信息。 觀點 1 戰(zhàn)略管理會計研究的主要內(nèi)容包括：市場份額的評估；戰(zhàn)略預算的編制；競爭地位的變化研究（ 以企業(yè)現(xiàn)狀為起點 ， 改變資本結構或定價策略將會給企業(yè)競爭地位造成的影響 ） 等等 。 共識 20世紀 80年代末，西方會計界人士提出，既然戰(zhàn)略管理會計源于企業(yè)戰(zhàn)略管理，那么，不同的企業(yè)戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略管理會計的側重點也就不同。 調(diào)查 2 在持高差異戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會計注重市場營銷部門的成本效益分析，認為市場營銷是企業(yè)成功的關鍵因素，而預算控制和標準成本則放在次要位臵。 日本的這套成本管理體系包括以下三部分 : （ 1）確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。 （ 2）未來產(chǎn)品的成本管理。其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的成本、價值、收益、進行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構建人力資源戰(zhàn)略。并將業(yè)績評價由財務指標系統(tǒng)擴展到了非財務指標系統(tǒng)。其理論基礎是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。 關鍵 強勢 大量 機會 關鍵 弱勢 發(fā)展 戰(zhàn)略 （ 1） 防衛(wèi) 戰(zhàn)略 （ 3） （ 2） 分散 戰(zhàn)略 （ 4） 退出 戰(zhàn)略 大量 威脅 上圖中區(qū)域（ 1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應采取發(fā)展戰(zhàn)略； 區(qū)域（ 2）的業(yè)務以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設立的障礙； 區(qū)域 （ 3） 的業(yè)務具有較大的市場機會 ， 同時內(nèi)部弱勢也較明顯 ， 這時企業(yè)應有效地利用市場機會 ， 并努力減少內(nèi)部弱勢； 區(qū)域 （ 4） 是最不理想的情形， 企業(yè)應采取減少產(chǎn)品或市場 ，或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 。行業(yè)競爭強度的高低由五種基本的競爭力決定。 (二 )顧客討價還價的能力 顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質量和售后服務，降低企業(yè)的利潤率。 (四 )替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。在下列情況下這種競爭將會更激烈：競爭者較多且大小差不多；行業(yè)增長較慢且轉行成本較高；產(chǎn)品之間差別不大等。 源于 “ 價值鏈 ” 思想的價值分析應成為對管理會計學重新構架的一條主線。 單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或若干個價值鏈節(jié)。 （ 2）縱向整合的決策。 這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響 。當然這一過程也包括投資 決 策問題，但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一些。 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括： （ 1）基本職能活動， 即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務與會計、法律管理等諸多方面的活動。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 作業(yè) 5 企業(yè) 2 企業(yè) 1 企業(yè) 3 企業(yè) 4 企業(yè) 6 企業(yè) 5 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動引起的成本結構改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營過程復雜程度的增加，使得某些成本動因可能引起其他作業(yè)成本的變動等。結構性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構密切相關的成本因素。 (2)范圍。 (4)技術。結構性成本動因與企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇息息相關。 與結構性成本動因不同，執(zhí)行性成本動因越多越利于企業(yè)進行成本控制，從而達到降低成本的目的。 2023年初，馬倫機械公司考慮進行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。 當初在購臵這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 馬倫公司使用內(nèi)部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進行決策， 并明確以下幾點： 決策的相關時間期限為 12年 。 舊車床的清理損失為納稅可抵扣項目 。 因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入 ， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報酬率 IRR進行投資決策。 談談你的觀點 你認為馬倫公司上述分析是否存在問題 ？ 做出購買新車床的決策是否恰當 ？ 你認為在做出購買新車床的財務決策時，是否有必要考慮非財務因素的影響？如有必要，則應考慮哪些非財務因素的影響？ 從財務角度看 ， 是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報 ？ 作為小型訂單式機械公司 ， 你認為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術發(fā)展的腳步 、 走大眾化的自動車床金屬加工道路 ， 還是維持一支高技術的人工隊伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 ？ 案例二 （ 一 ） 案例背景 諾斯公司在 1989年共生產(chǎn) 206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板： 一是出售給 300多個普通加工商的一般質量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的 40%，該種紙板的市場需求量以每年 3%的速度下滑； 客戶 市場 競爭作用力之一 二是銷售給 6個品牌加工商的高質量的紙板，在這一細分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。 資料 市場競爭作用力 市場存在五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的侃價能力、供應商的侃價能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭。 紙張加工 紙箱初步加工 紙箱進一步加工 銷售 最終用戶 確定可供選擇的方案 這里主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉產(chǎn)還是進行縱向整合的問題。 確定有關資產(chǎn)回報率情況 （ 1） 有關投資情況 生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本 單位：美元 紙張加工車間 2800 鍍鏌車間 190 紙箱初步加工車間 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800 *由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少 （ 2） 有關資產(chǎn)回報率的計算 出售給普通加工商部分 出售給品牌加工商部分 利潤 資產(chǎn) 資產(chǎn)回報率 利潤 資產(chǎn) 資產(chǎn)回報率 紙張加工車間 59 2800 2% 59 2800 2% 鍍膜車間 28 190 15% 28 190 15% 紙箱初步加工車間 268 830 32% 124 830 15% 加工商 1296 5400 24% 3456 2890 120% 商店 1728 1800 96% 6768 1800 376% 合計 3379 11020