【正文】 和服務(wù)生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關(guān)差別化戰(zhàn)略的問題。 這種橫向價(jià)值聯(lián)系實(shí)際是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，并對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要影響 ?？v向價(jià)值鏈分析不僅突破了傳統(tǒng)只在企業(yè)內(nèi)部決策的思路，而且考慮到更廣泛的有關(guān)整合和利用市場(chǎng)之間的戰(zhàn)略問題，使投資決策有了新的內(nèi)容。 （ 2）縱向整合的決策。 縱向價(jià)值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節(jié)中參與競(jìng)爭(zhēng)，具體包括： （ 1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。 單個(gè)企業(yè)一般占有縱向價(jià)值鏈上一個(gè)或若干個(gè)價(jià)值鏈節(jié)。 由此將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為一個(gè)相互聯(lián)系和相互作用的整體。 源于 “ 價(jià)值鏈 ” 思想的價(jià)值分析應(yīng)成為對(duì)管理會(huì)計(jì)學(xué)重新構(gòu)架的一條主線。 價(jià)值鏈分析 在 “ 價(jià)值鏈 ” 的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為若干與實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，每一種價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)相對(duì)成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在下列情況下這種競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更激烈：競(jìng)爭(zhēng)者較多且大小差不多；行業(yè)增長(zhǎng)較慢且轉(zhuǎn)行成本較高；產(chǎn)品之間差別不大等。 (五 )現(xiàn)存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 在任何行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。 (四 )替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價(jià)格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。 (三 )供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商可以通過提價(jià)或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤(rùn)。 (二 )顧客討價(jià)還價(jià)的能力 顧客可以通過討價(jià)還價(jià)或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤(rùn)率。如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的各個(gè)企業(yè)對(duì)它的進(jìn)入會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)，例如 用大幅度降價(jià)的方式進(jìn)行反擊，那么就會(huì)三思而后行。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的高低由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力決定。因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析是戰(zhàn)略管理中的一個(gè)極為重要的內(nèi)容。 關(guān)鍵 強(qiáng)勢(shì) 大量 機(jī)會(huì) 關(guān)鍵 弱勢(shì) 發(fā)展 戰(zhàn)略 （ 1） 防衛(wèi) 戰(zhàn)略 （ 3） （ 2） 分散 戰(zhàn)略 （ 4） 退出 戰(zhàn)略 大量 威脅 上圖中區(qū)域（ 1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略； 區(qū)域（ 2）的業(yè)務(wù)以主要強(qiáng)勢(shì)面對(duì)不利環(huán)境，這時(shí)企業(yè)要么利用現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)在其他產(chǎn)品或市場(chǎng)上建立長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，要么以其優(yōu)勢(shì)克服環(huán)境設(shè)立的障礙； 區(qū)域 （ 3） 的業(yè)務(wù)具有較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì) ， 同時(shí)內(nèi)部弱勢(shì)也較明顯 ， 這時(shí)企業(yè)應(yīng)有效地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì) ， 并努力減少內(nèi)部弱勢(shì)； 區(qū)域 （ 4） 是最不理想的情形， 企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場(chǎng) ，或者改變產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略 。 機(jī)會(huì)是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)和政府控制的變化、技術(shù)變化、買方及供應(yīng)關(guān)系的改善等因素都可視為機(jī)會(huì)；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙。其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)，同時(shí)使弱勢(shì)和環(huán)境威脅降到最低。 除了以上幾個(gè)問題以外，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的研究范圍還包括：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)組織形式的關(guān)系；戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系；管理會(huì)計(jì)人員在戰(zhàn)略管理中的地位和任務(wù)等。并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。 戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià) 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常只看 “ 結(jié)果 ” 而不重視 “ 過程 ”。其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計(jì)量人力資源的成本、價(jià)值、收益、進(jìn)行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。 人力資源管理 在當(dāng)今社會(huì)，技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價(jià)值和知識(shí)創(chuàng)新能力。 （ 2）未來產(chǎn)品的成本管理。 ? 產(chǎn)品技術(shù)的成熟性 。 日本的這套成本管理體系包括以下三部分 : （ 1）確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。 成本管理 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價(jià)格、性能、質(zhì)量三個(gè)方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對(duì)這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r(jià)位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。 調(diào)查 2 在持高差異戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)注重市場(chǎng)營(yíng)銷部門的成本效益分析，認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而預(yù)算控制和標(biāo)準(zhǔn)成本則放在次要位臵。 他發(fā)現(xiàn)在持防衛(wèi)者戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)并不十分注重對(duì)預(yù)算的編制和控制，而是側(cè)重于研究影響戰(zhàn)略的不確定因素，如產(chǎn)品或技術(shù)的變化對(duì)企業(yè)現(xiàn)行低成本的影響； 調(diào)查 1 在持開拓者戰(zhàn)略的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)極為重視預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、設(shè)立嚴(yán)格預(yù)算目標(biāo)以及控制產(chǎn)品產(chǎn)量，對(duì)成本的控制則比較疏松。 共識(shí) 20世紀(jì) 80年代末，西方會(huì)計(jì)界人士提出，既然戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)源于企業(yè)戰(zhàn)略管理，那么，不同的企業(yè)戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)也就不同。 觀點(diǎn) 2 之后， Willson等人認(rèn)為 “ 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法，它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而更加拓展了管理會(huì)計(jì)的范圍 ” 。 觀點(diǎn) 1 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的主要內(nèi)容包括：市場(chǎng)份額的評(píng)估；戰(zhàn)略預(yù)算的編制；競(jìng)爭(zhēng)地位的變化研究（ 以企業(yè)現(xiàn)狀為起點(diǎn) ， 改變資本結(jié)構(gòu)或定價(jià)策略將會(huì)給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位造成的影響 ） 等等 。 當(dāng)時(shí)定義為 “ 用于構(gòu)建監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析 ” 。管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了管理會(huì)計(jì)的范圍：從全局出發(fā)，著眼于用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)者信息。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系或?qū)嵤┐胧?；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。通過評(píng)價(jià)所得到的信息要及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動(dòng)。然后，要根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財(cái)務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更有效率。管理者根據(jù)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。 為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。 戰(zhàn)略管理 ,是管理者確立企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo) ， 在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上 ， 制定達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略 ，并執(zhí)行和控制整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程 。引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，已成為一種必然趨勢(shì)。 隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向 “ 顧客化生產(chǎn) ” 轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。如投資項(xiàng)目的結(jié)果對(duì)生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對(duì)顧客需求反映的及時(shí)性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。這種方法主要考慮的是財(cái)務(wù)效益，把重點(diǎn)放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。 總之，盡量實(shí)現(xiàn) “ 零存貨 ”，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程和資金運(yùn)動(dòng)的全過程考慮降低整體成本。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。 在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，資源可以自由流動(dòng)，此時(shí)存貨對(duì)企業(yè)來說就形成一種資源的閑臵和浪費(fèi)，是對(duì)決策錯(cuò)誤及無效率的默許。 不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會(huì)使管理人員錯(cuò)誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。 管理人員通過平衡訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。 作業(yè)成本法 ,以 “ 作業(yè) ” 為中心，通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，為盡可能消除 “ 不增加價(jià)值的作業(yè) ” 、改進(jìn) “ 可增加價(jià)值的作業(yè) ” 及時(shí)提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低限度。 成本計(jì)算 現(xiàn)代企業(yè)是建立在高度自動(dòng)化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：技術(shù)含量越高，制造費(fèi)用所占比重越大，而制造費(fèi)用的發(fā)生在 “ 顧客化生產(chǎn) ” 方式下是由多因素驅(qū)動(dòng)，與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系不大；自動(dòng)化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉(zhuǎn)化為固定成本；但變動(dòng)成本法只把直接材料計(jì)入產(chǎn)品成本，而這是實(shí)際產(chǎn)品成本中很小的一部分。 (二 )科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展給企業(yè)提出了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 20世紀(jì) 70年代，第三次技術(shù)革命在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成了生產(chǎn)高度電腦化、自動(dòng)化 ,這不僅為企業(yè)進(jìn)行靈活多樣的 “ 顧客化生產(chǎn) ” 提供了技術(shù)上的可能，而且提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 第十三章 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) (一 )市場(chǎng)全球化使企業(yè)面對(duì)更激烈的競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，不僅要保持住現(xiàn)有顧客，還要不斷發(fā)展新的顧客群體，企業(yè)面臨的市場(chǎng)已從過 去的已知顧客群轉(zhuǎn)向包括潛在顧客在內(nèi)的多樣化的顧客群體。 為滿足多樣化顧客的不同需求，企業(yè)的生產(chǎn)組織必須從傳統(tǒng)的、以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐?duì)顧客不同需求迅速作出反應(yīng)的“ 顧客化生產(chǎn) ” 。 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以成本性態(tài)作為研究的起點(diǎn)，推崇變動(dòng)成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，以追求 “ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ” 為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計(jì)算方法可使利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，具有較大的現(xiàn)實(shí)性 。 相比之下，作業(yè)成本法則可以彌補(bǔ)變動(dòng)成本法的不足之處。 存貨控制 傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)采用 “ 經(jīng)濟(jì)訂貨量 ”對(duì)存貨進(jìn)行控制。 實(shí)際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。 這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時(shí)間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購(gòu)入、發(fā)出的時(shí)間減少存貨。 “ 經(jīng)濟(jì)訂貨量 ” 模型極易導(dǎo)致存貨積壓。 在生產(chǎn)管理上，實(shí)行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和在產(chǎn)品存貨；及時(shí)與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時(shí)間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲(chǔ)存成本大大下降等。 投資決策 對(duì)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)主要通過對(duì)項(xiàng)目在整個(gè)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按 “ 資本成本 ” 統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。 但是，企業(yè)為提高其競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的能力，對(duì)投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍，不能僅僅考慮財(cái)務(wù)