【文章內(nèi)容簡介】 彩電、空調(diào)、汽車音響、軸承等轉(zhuǎn)移到了這一地區(qū)。 研究開發(fā)國際化 ? 為了在世界各地設(shè)立工廠，進(jìn)行設(shè)計與生產(chǎn)，制造真正意義上的“國際產(chǎn)品”，跨國公司就必須在技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)方面實現(xiàn)國際化。日本跨國公司近年來紛紛在國外設(shè)立研究與開發(fā)基地，聘用國外科技人才，與國外的科研機構(gòu)、高等院校和大公司合作。如日立、松下、東芝等公司平均每年向美國亞利桑納等大學(xué)提供高達(dá) 6億美元的巨額科研經(jīng)費。東芝公司還與美國 IBM等公司合作，開展計算機芯片研究。 經(jīng)營資源國際化 ? 經(jīng)營資源一般指特定的無形資產(chǎn)，主要包括經(jīng)營者及其經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗、技術(shù)專利和訣竅、營銷方法、融資渠道、商標(biāo)、信譽、信息網(wǎng)絡(luò)、管理組織等。經(jīng)營資源的國際性合理轉(zhuǎn)移，是跨國公司跨國經(jīng)營成功的重要條件。日本跨國公司主要是通過教育研修制度（特別是派往日本母公司進(jìn)行研修的制度）來實現(xiàn)的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，日本設(shè)在歐美的子公司，有 70％的公司曾派遣經(jīng)理赴日研修，讓當(dāng)?shù)毓芾砣藛T親臨日本體驗、領(lǐng)悟日本獨特的社會文化背景，加強當(dāng)?shù)毓芾砣藛T運用日本獨特的經(jīng)營資源的能力。 海外公司當(dāng)?shù)鼗? ? 這是通過海外公司對所在國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展有所貢獻(xiàn)，以贏得所在國政府和公眾的好感與支持，提高企業(yè)的形象和競爭地位。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略一般包括銷售當(dāng)?shù)鼗?，即在所在國銷售產(chǎn)品；生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，即在生產(chǎn)中提高使用當(dāng)?shù)卦牧?、各部件的比重；資本當(dāng)?shù)鼗?，即在?dāng)?shù)鼗I資，利潤投資于當(dāng)?shù)?；管理?dāng)?shù)鼗?，即錄用?dāng)?shù)厝藫?dān)任企業(yè)管理工作，進(jìn)而把他們培養(yǎng)成為企業(yè)的高層管理人員；研究開發(fā)當(dāng)?shù)鼗?，即在所在國設(shè)立研究開發(fā)機構(gòu)，設(shè)計當(dāng)?shù)厥袌鏊璧漠a(chǎn)品。目前日本跨國公司海外子公司的當(dāng)?shù)鼗汛蟠蠹訌娏?。例如，日產(chǎn)公司設(shè)在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等部門的主管人員都是當(dāng)?shù)芈毠?，該公司在?dāng)?shù)夭少徚悴考谋壤哌_(dá) 80％，日本公司還將自己所擁有的股份主動由 90％降至 67％。 設(shè)立區(qū)域統(tǒng)管公司 ? 隨著跨國經(jīng)營的縱深推進(jìn)，目前日立、東芝、松下、本田、佳能等著名跨國公司推行了“全球四總社制”的組織體制。即除國內(nèi)保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立獨資的區(qū)域統(tǒng)管公司，下設(shè)若干生產(chǎn)、銷售、金融子公司，技術(shù)開發(fā)研究所、零部件采購中心等，以達(dá)到弱化事業(yè)部職能、強化地區(qū)決策、協(xié)凋全球行動之目的。 ? 各區(qū)域統(tǒng)管公司實行一元化領(lǐng)導(dǎo)和自主經(jīng)營，統(tǒng)一指揮各區(qū)域統(tǒng)管公司的技術(shù)開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等；在資金籌措和運用上亦可自主決定；國內(nèi)總公司與各區(qū)域統(tǒng)管公司之間以信息網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，以便相互采購產(chǎn)品、零部件和交換技術(shù)情報等。日本跨國公司推行“全球四總社制”的實踐表明，這種組織體制有利于公司對各區(qū)域統(tǒng)管公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面實施戰(zhàn)略性指導(dǎo)，實現(xiàn)產(chǎn)銷最佳配置，并使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 授課單元 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 主講教師 ： 主要內(nèi)容 ? 企業(yè)若想在激烈的市場競爭中生存并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是成本優(yōu)勢，即將成本控制到比競爭者更低的程度；二是產(chǎn)品優(yōu)勢，即在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 波特根據(jù)兩種優(yōu)勢在不同市場范圍上的體現(xiàn)，將企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略劃分成三種，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 （ P135） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在生產(chǎn)和研發(fā)、財務(wù)、營銷、人力資源等管理上最大限度地降低產(chǎn)品、服務(wù)和管理成本，使成本顯著低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平，從而使企業(yè)與顧客受益于這種低成本的戰(zhàn)略。 小故事 鸕鶿的輪回 ? 湖邊住著一群被人馴養(yǎng)的鸕鶿，鸕鶿們每天都忙著抓魚，非常能吃苦耐勞，抓到魚后將魚交給漁人。池塘的面積很大，能否抓到魚取決于對魚游動線路與對魚的生活習(xí)性的掌握。老鸕鶿經(jīng)過多年的實踐與總結(jié)，自然知道什么地方魚很多，什么地方可以抓到好的魚，而年輕的鸕鶿卻不知道怎樣抓到魚，空有一身力氣，卻沒有地方去使。當(dāng)一只年輕的鸕鶿真正成熟起來以后，年紀(jì)也大了。大量的精力與時間浪費在尋找的過程中，鸕鶿們周而復(fù)始的重復(fù)著前輩的命運，從來沒有人想著改變。 ? 一天，一只年輕的鸕鶿想，是否大家能夠交流經(jīng)驗，這樣，年輕的鸕鶿就不會重新犯前輩們的錯誤，把大把的時間浪費在尋找的過程中，每天就可以抓到更多的魚。于是，鸕鶿將自己的想法告訴大家，大家都覺得這個提議非常好，于是馬上組織鸕鶿進(jìn)行討論，通過交流經(jīng)驗，效率很快得到了提高，年輕的鸕鶿通過學(xué)習(xí)，很快就可以掌握了魚的習(xí)性，抓魚效率得到了提高。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 ? 根據(jù)價值鏈的各價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型包括： ? 服務(wù)或產(chǎn)品簡化型 ? 研發(fā)創(chuàng)新型 ? 營銷創(chuàng)新型 ? 材料節(jié)約型 ? 人力資源成本降低型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 形成進(jìn)入障礙 ? 防止競爭者威脅 ? 增強了與買方、賣方討價還價的能力 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 ? 利潤水平較低 ? 競爭對手和新加入者的模仿 ? 用戶偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移 ? 市場敏感性遲鈍 ? 低價優(yōu)勢喪失 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 ? 市場規(guī)模方面 ? 購買者方面 ? 競爭者方面 ? 供應(yīng)商方面 ? 產(chǎn)品方面 ? 轉(zhuǎn)換成本方面 ? 行業(yè)新進(jìn)入者方面 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)偏離 ? 過度重視生產(chǎn)活動的成本 ? 過度關(guān)注成本削減 ? 減少內(nèi)在協(xié)調(diào)和優(yōu)化 ? 忽視創(chuàng)新活動 戰(zhàn)略途徑選擇 ? （ 1）發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊和企業(yè) ? （ 2）改善或重構(gòu)價值鏈 小案例 格蘭仕低成本優(yōu)勢的來源 ? 格蘭仕低成本優(yōu)勢主要來自于幾個方面： ? (1)高級 0EM降低投資成本 ? 格蘭仕總裝車間的微波爐生產(chǎn)線和配置裝置的設(shè)備大部分由法國、日本、韓國等合作企業(yè)提供，境外合作企業(yè)所需要的微波爐或微波爐的零部件向格蘭仕定做，并按成本價購買。格蘭仕是他們的生產(chǎn)車問。格蘭仕再將生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力充分挖掘，形成自身的競爭力。這樣格蘭仕幾乎不花投資就集成全球眾多名牌微波爐制造廠商的生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢資源。因其不同于簡單的 0EM，格蘭仕把這種合作方式叫高級 OEM。高級 0EM獲得來自發(fā)達(dá)國家公司的低價格設(shè)備，大大降低了投資成本。 ? (2)提高設(shè)備的利用效率，降低折舊成本 ? 每天實行三班制，這樣一條生產(chǎn)線就相當(dāng)于歐美企業(yè)的 6～ 7條生產(chǎn)線。格蘭仕的機器是 16小時或 24小時不停地運轉(zhuǎn)，一線工人都在 30歲以下，保證了機器設(shè)備的充分利用。 ? (3)實現(xiàn)由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本優(yōu)勢 ? 1996年，格蘭仕就達(dá)到了 100萬臺的單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求。 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬臺，是松下的 8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)外競爭對手。格蘭仕一開始就是把跨國公司的資源，包括生產(chǎn)線的固定投入整合到自己的手中，利用手中的訂單確定自己的生產(chǎn)計劃，而自己的產(chǎn)能亦隨著訂單數(shù)的增加而增加。格蘭仕把這種方式叫做逆向管理，就是通過市場的變化和需求來確定自己的產(chǎn)量。 ? (4)取得在采購、銷售、科研和管理等多個方面的經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 2023年格蘭仕將自己早期的經(jīng)驗總結(jié)為“八大成本管理”，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務(wù)成本和人工成本。公司每年針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把總目標(biāo)細(xì)分到每個生產(chǎn)線，甚至是每個環(huán)節(jié)每個人。例如，格蘭仕利用其產(chǎn)量優(yōu)勢，在與磁控管供應(yīng)商討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價；格蘭仕堅持“大企業(yè)按小企業(yè)管理”的思路，盡管企業(yè)不斷成長，格蘭仕堅決限制管理層人數(shù)以控制行政管理費用，1萬多名員工的企業(yè)，整個公司的管理人員僅為 30多人，至今其常務(wù)副總都是在大辦公室與員工一起工作。 ? 課堂討論 ? 在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人廠牛