【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 彩電、空調(diào)、汽車(chē)音響、軸承等轉(zhuǎn)移到了這一地區(qū)。 研究開(kāi)發(fā)國(guó)際化 ? 為了在世界各地設(shè)立工廠，進(jìn)行設(shè)計(jì)與生產(chǎn)，制造真正意義上的“國(guó)際產(chǎn)品”，跨國(guó)公司就必須在技術(shù)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。日本跨國(guó)公司近年來(lái)紛紛在國(guó)外設(shè)立研究與開(kāi)發(fā)基地，聘用國(guó)外科技人才，與國(guó)外的科研機(jī)構(gòu)、高等院校和大公司合作。如日立、松下、東芝等公司平均每年向美國(guó)亞利桑納等大學(xué)提供高達(dá) 6億美元的巨額科研經(jīng)費(fèi)。東芝公司還與美國(guó) IBM等公司合作，開(kāi)展計(jì)算機(jī)芯片研究。 經(jīng)營(yíng)資源國(guó)際化 ? 經(jīng)營(yíng)資源一般指特定的無(wú)形資產(chǎn)，主要包括經(jīng)營(yíng)者及其經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)專(zhuān)利和訣竅、營(yíng)銷(xiāo)方法、融資渠道、商標(biāo)、信譽(yù)、信息網(wǎng)絡(luò)、管理組織等。經(jīng)營(yíng)資源的國(guó)際性合理轉(zhuǎn)移，是跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的重要條件。日本跨國(guó)公司主要是通過(guò)教育研修制度（特別是派往日本母公司進(jìn)行研修的制度）來(lái)實(shí)現(xiàn)的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，日本設(shè)在歐美的子公司，有 70％的公司曾派遣經(jīng)理赴日研修，讓當(dāng)?shù)毓芾砣藛T親臨日本體驗(yàn)、領(lǐng)悟日本獨(dú)特的社會(huì)文化背景，加強(qiáng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T運(yùn)用日本獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)資源的能力。 海外公司當(dāng)?shù)鼗? ? 這是通過(guò)海外公司對(duì)所在國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有所貢獻(xiàn)，以贏得所在國(guó)政府和公眾的好感與支持，提高企業(yè)的形象和競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略一般包括銷(xiāo)售當(dāng)?shù)鼗?，即在所在?guó)銷(xiāo)售產(chǎn)品；生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，即在生產(chǎn)中提高使用當(dāng)?shù)卦牧?、各部件的比重；資本當(dāng)?shù)鼗丛诋?dāng)?shù)鼗I資，利潤(rùn)投資于當(dāng)?shù)兀还芾懋?dāng)?shù)鼗?，即錄用?dāng)?shù)厝藫?dān)任企業(yè)管理工作，進(jìn)而把他們培養(yǎng)成為企業(yè)的高層管理人員；研究開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)鼗?，即在所在?guó)設(shè)立研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所需的產(chǎn)品。目前日本跨國(guó)公司海外子公司的當(dāng)?shù)鼗汛蟠蠹訌?qiáng)了。例如，日產(chǎn)公司設(shè)在西班牙的伊比利亞汽車(chē)公司，生產(chǎn)、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)等部門(mén)的主管人員都是當(dāng)?shù)芈毠?，該公司在?dāng)?shù)夭少?gòu)零部件的比例高達(dá) 80％，日本公司還將自己所擁有的股份主動(dòng)由 90％降至 67％。 設(shè)立區(qū)域統(tǒng)管公司 ? 隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的縱深推進(jìn)，目前日立、東芝、松下、本田、佳能等著名跨國(guó)公司推行了“全球四總社制”的組織體制。即除國(guó)內(nèi)保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立獨(dú)資的區(qū)域統(tǒng)管公司，下設(shè)若干生產(chǎn)、銷(xiāo)售、金融子公司，技術(shù)開(kāi)發(fā)研究所、零部件采購(gòu)中心等，以達(dá)到弱化事業(yè)部職能、強(qiáng)化地區(qū)決策、協(xié)凋全球行動(dòng)之目的。 ? 各區(qū)域統(tǒng)管公司實(shí)行一元化領(lǐng)導(dǎo)和自主經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一指揮各區(qū)域統(tǒng)管公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等；在資金籌措和運(yùn)用上亦可自主決定；國(guó)內(nèi)總公司與各區(qū)域統(tǒng)管公司之間以信息網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，以便相互采購(gòu)產(chǎn)品、零部件和交換技術(shù)情報(bào)等。日本跨國(guó)公司推行“全球四總社制”的實(shí)踐表明，這種組織體制有利于公司對(duì)各區(qū)域統(tǒng)管公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面實(shí)施戰(zhàn)略性指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)最佳配置，并使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 授課單元 企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 主講教師 ： 主要內(nèi)容 ? 企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是成本優(yōu)勢(shì)，即將成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；二是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，即在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺(jué)到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值。美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 波特根據(jù)兩種優(yōu)勢(shì)在不同市場(chǎng)范圍上的體現(xiàn)，將企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分成三種，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 （ P135） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在生產(chǎn)和研發(fā)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等管理上最大限度地降低產(chǎn)品、服務(wù)和管理成本，使成本顯著低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，從而使企業(yè)與顧客受益于這種低成本的戰(zhàn)略。 小故事 鸕鶿的輪回 ? 湖邊住著一群被人馴養(yǎng)的鸕鶿，鸕鶿們每天都忙著抓魚(yú)，非常能吃苦耐勞，抓到魚(yú)后將魚(yú)交給漁人。池塘的面積很大，能否抓到魚(yú)取決于對(duì)魚(yú)游動(dòng)線(xiàn)路與對(duì)魚(yú)的生活習(xí)性的掌握。老鸕鶿經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與總結(jié)，自然知道什么地方魚(yú)很多，什么地方可以抓到好的魚(yú)，而年輕的鸕鶿卻不知道怎樣抓到魚(yú)，空有一身力氣，卻沒(méi)有地方去使。當(dāng)一只年輕的鸕鶿真正成熟起來(lái)以后，年紀(jì)也大了。大量的精力與時(shí)間浪費(fèi)在尋找的過(guò)程中，鸕鶿們周而復(fù)始的重復(fù)著前輩的命運(yùn)，從來(lái)沒(méi)有人想著改變。 ? 一天，一只年輕的鸕鶿想，是否大家能夠交流經(jīng)驗(yàn)，這樣，年輕的鸕鶿就不會(huì)重新犯前輩們的錯(cuò)誤，把大把的時(shí)間浪費(fèi)在尋找的過(guò)程中，每天就可以抓到更多的魚(yú)。于是，鸕鶿將自己的想法告訴大家，大家都覺(jué)得這個(gè)提議非常好，于是馬上組織鸕鶿進(jìn)行討論，通過(guò)交流經(jīng)驗(yàn)，效率很快得到了提高，年輕的鸕鶿通過(guò)學(xué)習(xí)，很快就可以掌握了魚(yú)的習(xí)性，抓魚(yú)效率得到了提高。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類(lèi)型 ? 根據(jù)價(jià)值鏈的各價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類(lèi)型包括： ? 服務(wù)或產(chǎn)品簡(jiǎn)化型 ? 研發(fā)創(chuàng)新型 ? 營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新型 ? 材料節(jié)約型 ? 人力資源成本降低型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 形成進(jìn)入障礙 ? 防止競(jìng)爭(zhēng)者威脅 ? 增強(qiáng)了與買(mǎi)方、賣(mài)方討價(jià)還價(jià)的能力 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 利潤(rùn)水平較低 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新加入者的模仿 ? 用戶(hù)偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移 ? 市場(chǎng)敏感性遲鈍 ? 低價(jià)優(yōu)勢(shì)喪失 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 ? 市場(chǎng)規(guī)模方面 ? 購(gòu)買(mǎi)者方面 ? 競(jìng)爭(zhēng)者方面 ? 供應(yīng)商方面 ? 產(chǎn)品方面 ? 轉(zhuǎn)換成本方面 ? 行業(yè)新進(jìn)入者方面 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)偏離 ? 過(guò)度重視生產(chǎn)活動(dòng)的成本 ? 過(guò)度關(guān)注成本削減 ? 減少內(nèi)在協(xié)調(diào)和優(yōu)化 ? 忽視創(chuàng)新活動(dòng) 戰(zhàn)略途徑選擇 ? （ 1）發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)和企業(yè) ? （ 2）改善或重構(gòu)價(jià)值鏈 小案例 格蘭仕低成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 ? 格蘭仕低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于幾個(gè)方面： ? (1)高級(jí) 0EM降低投資成本 ? 格蘭仕總裝車(chē)間的微波爐生產(chǎn)線(xiàn)和配置裝置的設(shè)備大部分由法國(guó)、日本、韓國(guó)等合作企業(yè)提供，境外合作企業(yè)所需要的微波爐或微波爐的零部件向格蘭仕定做，并按成本價(jià)購(gòu)買(mǎi)。格蘭仕是他們的生產(chǎn)車(chē)問(wèn)。格蘭仕再將生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力充分挖掘，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣格蘭仕幾乎不花投資就集成全球眾多名牌微波爐制造廠商的生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢(shì)資源。因其不同于簡(jiǎn)單的 0EM，格蘭仕把這種合作方式叫高級(jí) OEM。高級(jí) 0EM獲得來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家公司的低價(jià)格設(shè)備，大大降低了投資成本。 ? (2)提高設(shè)備的利用效率，降低折舊成本 ? 每天實(shí)行三班制，這樣一條生產(chǎn)線(xiàn)就相當(dāng)于歐美企業(yè)的 6～ 7條生產(chǎn)線(xiàn)。格蘭仕的機(jī)器是 16小時(shí)或 24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，一線(xiàn)工人都在 30歲以下，保證了機(jī)器設(shè)備的充分利用。 ? (3)實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的低成本優(yōu)勢(shì) ? 1996年，格蘭仕就達(dá)到了 100萬(wàn)臺(tái)的單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求。 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是松下的 8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。格蘭仕一開(kāi)始就是把跨國(guó)公司的資源，包括生產(chǎn)線(xiàn)的固定投入整合到自己的手中，利用手中的訂單確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，而自己的產(chǎn)能亦隨著訂單數(shù)的增加而增加。格蘭仕把這種方式叫做逆向管理，就是通過(guò)市場(chǎng)的變化和需求來(lái)確定自己的產(chǎn)量。 ? (4)取得在采購(gòu)、銷(xiāo)售、科研和管理等多個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 2023年格蘭仕將自己早期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“八大成本管理”，包括采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。公司每年針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把總目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)，甚至是每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)人。例如，格蘭仕利用其產(chǎn)量?jī)?yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)過(guò)程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)；格蘭仕堅(jiān)持“大企業(yè)按小企業(yè)管理”的思路，盡管企業(yè)不斷成長(zhǎng)，格蘭仕堅(jiān)決限制管理層人數(shù)以控制行政管理費(fèi)用，1萬(wàn)多名員工的企業(yè)，整個(gè)公司的管理人員僅為 30多人，至今其常務(wù)副總都是在大辦公室與員工一起工作。 ? 課堂討論 ? 在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣(mài)給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人廠牛