【文章內(nèi)容簡介】 占了市場167。 面向未來的競爭 你是一個 “工程師 ”，還是一個 “設(shè)計師 ”？37戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的重要性● 長遠(yuǎn)的：方向感167。老板：拍板、撞板167。不可逆轉(zhuǎn)● 有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深167。楊協(xié)成167。大躍進● 綜合的：全體的、一致的38戰(zhàn)略管理● 未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會● 因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事167。 預(yù)測轉(zhuǎn)折點：轉(zhuǎn)折點意味著重新洗牌w金融風(fēng)暴167。 加強準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點167。 掌握發(fā)展的方向● 與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤167。 COMPAQ總裁的下臺167。 世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十年的發(fā)展，但由于兩個決策錯誤（電子商務(wù)、收購一家企業(yè)）導(dǎo)致提前引咎辭職戰(zhàn)略的重要性39戰(zhàn)略管理公司壽命研究—— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果● 跨國公司的平均壽命是 40——50 年● 美國管理學(xué)家阿 德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的 20年里，《財富》雜志評選出的全球 500強企業(yè)，平均壽命還不到 50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有 45% 每 10年會遭遇一次毀滅性的打擊。● 在許多國家， 40% 的公司活不到 10年。一般公司的平均壽命只有 ● 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段40戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系● 為什么最成功的并不一定是最聰明的人！167。 資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功● 戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用167。 戰(zhàn)略對決策的支持作用！167。 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！w西門子與摩托羅拉的置換工程167。 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！167。 戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！41戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略方向正確 錯誤實施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系死亡42戰(zhàn)略管理沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？● 中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？167。 計劃經(jīng)濟的影響167。 用人制度的缺陷167。 民營企業(yè)的不成熟● 可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣?！?沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？167。 一是廉價資源優(yōu)勢。167。 二是政府壟斷和地方政府保護。 167。 三是吃苦耐勞。 167。 四是家族式管理。167。 五是產(chǎn)品優(yōu)勢。w 草藥w 川菜43戰(zhàn)略管理沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？● 但是未來 5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？● 機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中的 “發(fā)財 ”分為四個輪次。167。 第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；167。 第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；167。 第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；167。 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 ● 筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段：167。 得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝167。 得渠道者得天下：以營銷取勝167。 得服務(wù)者得天下：以支持取勝167。 得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭44戰(zhàn)略管理單位小時勞動力成本Switzerland $Madagascar $45戰(zhàn)略管理Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34什么是戰(zhàn)略？● 戰(zhàn)略源于軍事167。兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也 ?！?在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略167。 遼沈戰(zhàn)役：長春、沈陽、錦州，關(guān)門打狗w 格局決定結(jié)局167。 平津戰(zhàn)役：隔而不圍、圍而不打● 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。 —— 克勞塞維茨● 克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利?！?戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。 —— 毛澤東47戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？● 觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標(biāo)、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經(jīng)典）167。 為何企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？● 觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方案的說明和要求。167。 戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具● 觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍167。 意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題167。 為何行業(yè)選擇很重要？48戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？167。 企業(yè)選擇行業(yè)范圍或經(jīng)營領(lǐng)域過寬或過窄，其后果是什么？w 過寬，不容易形成核心競爭優(yōu)勢；過窄，失去很多重要的市場機會，如出租車司機的定位● 觀點四：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反映?！?觀點五：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。49戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？167。 為何說戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果？● 觀點六：戰(zhàn)略是一種定位?！?觀點七：戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段?！?觀點八：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。167。 盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。167。 可口可樂、 NEC、 INTEL等公司的戰(zhàn)略意向w 讓世界每個人都喝上可口可樂w 將數(shù)據(jù)和通訊加以融合w 成為世界計算機行業(yè)的奠基磚50戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？● 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略167。以未來為主導(dǎo)167。在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)167。建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?67。是一種觀念51戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：面向未來● 80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功167。 能源環(huán)境危機：石油167。 進入成功后做什么？167。 現(xiàn)在日本在做什么？● 美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功167。 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么167。 啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會● 中國某齒輪廠167。 中國當(dāng)時汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕167。 啟示：對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機167。 開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略52戰(zhàn)略管理想到下一代消費者心里想到下一代消費者心里未來一代與異性交往比父母早未來一代與異性交往比父母早 56年年未來一代喜歡購物未來一代喜歡購物 情感需求情感需求未來一代是孤獨群體未來一代是孤獨群體 網(wǎng)上人群網(wǎng)上人群未來一代喜歡刺激未來一代喜歡刺激 賭博，游戲，吸毒賭博，游戲，吸毒未來一代對品牌的依賴未來一代對品牌的依賴 就像網(wǎng)絡(luò)上的一條狗就像網(wǎng)絡(luò)上的一條狗戰(zhàn)略管理：面向未來53戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)● 主動精神，未雨綢繆● 美國 Intel公司為什么拒絕價值 1億美圓的定單？167。 “只有偏執(zhí)狂才能生存 ”的葛魯夫167。 “當(dāng)我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽 ” ”—— 在 10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。167。 現(xiàn)在，全世界 85% 以上的計算機都是 “INTEL INSIDE”167。 Intel公司的投資回收率高達 40% ，為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設(shè)計 CPU？w 極高的進入壁壘w 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 直覺及經(jīng)驗和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！● 本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略54戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ弧?韓國三星手機為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？167。 它把自己定位為高科技167。 真正發(fā)展高科技167。 把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品中● 戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！55戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ弧?企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！● 制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？● 老板杯為什么賣得好？167。 結(jié)實？167。 保溫？167。 美觀？167。 差異化的市場定位！● 新一代的老板杯將會是什么？167。 一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參56戰(zhàn)略管理產(chǎn)品的層次核心利益或服務(wù)1包裝 2功能 樣式特性品牌核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品附加產(chǎn)品信用售后服務(wù)保證交付 357戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略定位的重要性● 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭167。 快速彈性的反應(yīng)167。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達到最佳業(yè)績167。 大量資源外取以達成效率167。 培育核心能力● 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。 那些信念和做法是很危險的167。 導(dǎo)致相互破壞性的競爭167。 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果58戰(zhàn)略管理● 人越來越理性，但消費越來越感性167。 法國香水的感性化消費w 商品定價受文化、心理等因素的影響和制約167。 為什么肯德雞和麥當(dāng)勞：出售的不是可樂或漢堡，而是 “娛樂 ”w 誰經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞和肯德雞？w 麥當(dāng)勞和肯德雞的食品更有營養(yǎng)嗎？口味更好嗎？167。 為何高檔汽車公司出售的是 “豪華 ”？w 購買汽車只是為了交通嗎？w 你見過騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎？● 產(chǎn)品消費的并不一定是產(chǎn)品本身的功能！戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念59戰(zhàn)略管理強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義整合的 5P觀念60戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的特征● 全局性167。 如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？● 長期性和相對穩(wěn)定性167。 不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略！167。 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？w 圍湖造田，毀林開荒167。 戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性167。 跨國公司的戰(zhàn)略投資行動61戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的特征● 適應(yīng)性167。 企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時應(yīng)建立資源緩沖地帶167。 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力167。 小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪● 戰(zhàn)略與策略的 “金三角 ”167。 “上兵伐謀 ”的戰(zhàn)略意義是什么？167。 1993年，小公司如何借 “勢 ”辦成大賽事？167。 1992年美國土地公司 “借時 ”的成功：哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸 500周年167。 捕捉時機意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡167。 銷售糖果的策略和技巧167。 信用卡與現(xiàn)金的不同消費感受勢