【文章內(nèi)容簡介】 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 +2 四年之約 ? 客戶觸點(diǎn) :居住 ? 客戶典型心態(tài) – 如果你能做到對我是奢望 ? 客戶關(guān)注焦點(diǎn) – 小區(qū)的設(shè)備老化 – 圍墻的涂料開始褪色 ,脫落 – 我們的小區(qū)沒有寬帶 – 配套不完善 – 綠地需要改造了 – 安防設(shè)施需要更新了 ? 核心內(nèi)容 :交付 4年后項(xiàng)目改造 ? 工作要點(diǎn)說明 : ? 對公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善 ? 一線結(jié)合具體項(xiàng)目開展工作 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 龍湖地產(chǎn)的物業(yè) 2 3 物業(yè)公司有自己的學(xué)校，培養(yǎng)合格員工。 有效培訓(xùn)，工作成果分享，感動自己感動他人。 文化支撐，細(xì)節(jié)關(guān)注。 物業(yè)公司員工上崗前都必須經(jīng)過培訓(xùn)，這是龍湖物業(yè)品質(zhì)的基本保證。 業(yè)主被感動，員工也會被感動。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效，“有尊來的工作，守護(hù)他人幸福生活”。 “善待你一生，有你有我”，員工快樂工作，微笑中透出真情，細(xì)節(jié)上彰顯品質(zhì)。服務(wù)貼心、周到。 1 五、龍湖運(yùn)營管理體系 運(yùn)營架構(gòu) 8 龍湖運(yùn)營體系 7 14 投資決策 15 收益跟蹤 16 投資分析模型 18 投資評價(jià)指標(biāo) 20 21 階段成果管理意義 運(yùn)營質(zhì) 量評價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營知 識積累 對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司 PMO成 員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評價(jià) 明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向 項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號 項(xiàng)目運(yùn)營知識的積累和共享 22 階段成果管理體系 23 階段成果管理流程 24 階段成果管理制度 ?各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司 PMO會議審核和集團(tuán) OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土 地投資分析階段除外）； ?各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司 PMO會議 審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司 PMO會議審核通過后才能 提交集團(tuán)審批； ?項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司 PMO會議審核通過，是 進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)； ?地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目階段性成果的提交及時 性、規(guī)范性等進(jìn)行管理； ?集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理； 項(xiàng)目階段性成果提交時間按照各項(xiàng)目的一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行； 25 階段成果管理模塊 26 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 項(xiàng)目啟動階段 階段起止： 中標(biāo)通知書取得～方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出 所含子成果： 《 項(xiàng)目定位報(bào)告 》 —— 營銷 《 成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告 》 —— 造價(jià) 《 售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃 》 —— 營銷 《 項(xiàng)目一二級計(jì)劃 》 —— 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 《 投資分析模型（啟動） 》 —— 投資分析專員 《 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 》 —— 研發(fā) 《 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 》 —— 研發(fā) 《 精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案 》 （如有） —— 研發(fā)、造價(jià) 及工程 第①、②、④、⑤、⑥、⑦項(xiàng)，集團(tuán)均有標(biāo)準(zhǔn)模版。 OA界面 提交、查詢 37 38 PMO及其相關(guān)概念定義 [PMO定義 ]： Project Management Office 即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。 [PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人） ]：地區(qū)公司總經(jīng)理 以下情況，由 PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定： 當(dāng) PMO成員之間不能達(dá)成共識 不能實(shí)現(xiàn)相互承諾 資源不能完成相互支持和配置時 [PMO召集人 ]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命 負(fù)責(zé)審核 PMO會議議題 負(fù)責(zé)除 PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理 [PMO成員 ]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理） 39 PMO架構(gòu) 40 地區(qū)公司會議決策體系 運(yùn)營會議體系 非運(yùn)營會議體系 地區(qū)公司會議管理體系 41 4 運(yùn)營會議體系 1 PMO預(yù)案決策會 拿地前 2 PMO項(xiàng)目啟動會 3 取得土地 后 15日內(nèi) 階段成果審查會 項(xiàng)目階段 成果審查 PMO關(guān)鍵決策會 根據(jù)需要 5 半年年度運(yùn)營總結(jié)會 6月 15日或 6 PMO月度運(yùn)營會 12月 15日 每月頭 3個工 作日 7 項(xiàng)目周例會 42 每周五 4 非運(yùn)營會議體系 1 辦公周例會 每周一 2 季度綜合指標(biāo)回 顧會 3 每季結(jié)束 后 15日內(nèi) 跨部門研討會 根據(jù)需要 高層座談會 5 每季或不 定期 半年年度總結(jié)表彰會 6 半年 年度總結(jié)表彰會 年度 二個重要運(yùn)營決策會 預(yù)案決策會 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理 性、可行性； 找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目 競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； 對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾； 項(xiàng)目啟動會 在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； 進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出 承諾，完成資源匹配。 二個重要運(yùn)營管理會 項(xiàng)目周例會 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時請職能負(fù)責(zé)人參加 團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題 進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾 解決項(xiàng)目層面的問題，提出需 PMO決策的問題和備選方案 月度運(yùn)營會 PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策 決策項(xiàng)目提出的問題和方案 通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目 管理案例分析、知識總結(jié) 如何運(yùn)營決策？ PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會； 預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā) 展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力； 關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo) 致后期會議大量增加； 每次 PMO會議必須作出決定； 不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承 諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員； 判斷是否胡亂承諾的方法就是在 PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施 深度的方向）向承諾人追問； 如何運(yùn)營決策？ 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決 策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高； 動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時 PMO會議，表 明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或 PMO召集人的能力有待提高； 上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可 將有的會議合并召開。 計(jì)劃管理常見問題 ?缺乏計(jì)劃意識 ?缺乏系統(tǒng)性 ?缺乏合理的分級計(jì)劃層級 ?缺乏主線和驅(qū)動 ?缺乏持續(xù)性 ?眉毛胡子一把抓 ?深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下 ?體系內(nèi)信息不對稱 。。 計(jì)劃體系 52 計(jì)劃編制流程 53 計(jì)劃反饋及調(diào)整流程 54 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)： （ 1）取得國土使用權(quán)證（ 2）交地（ 3）完成方案設(shè)計(jì)（ 4）完成初步設(shè)計(jì)（ 5）完成施工圖設(shè)計(jì)（ 6）取得施工許可證（ 7）項(xiàng)目開工（ 8）售樓處、樣板區(qū)開放（ 9）取得預(yù)售許可證（ 10）開盤（ 11）景觀施工進(jìn)場（ 12）竣工備案（ 13）交房（ 14）交房完成率 95％ ? 不影響集團(tuán)管控的 14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心； ? 影響上述 14個節(jié)點(diǎn)中 5個節(jié)點(diǎn)（ 12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余 9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批； 集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時達(dá)成率。 計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架 計(jì)劃管理系統(tǒng)功能 與目前相比： 可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制； 方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息； 待辦、提醒督促計(jì)劃的按時完成； 計(jì)劃信息反饋、評價(jià)的快速和簡捷； 生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表； 57 60 《 公司項(xiàng)目計(jì)劃管理 》 模塊 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 提供計(jì)劃