【文章內(nèi)容簡介】 同管理 ：合同簽約生效后，即成為項目執(zhí)行的 依據(jù) 、規(guī)范雙方行為的 準則 并具有 法律效力 的 第一要約 。 （ 1）總承包合同的管理 ：典型的為 EPC及其組合方式的 總 額價格 承包合同，承包商的合同管理將貫穿于 項目的 61/36 全過程，并按合同約定 承擔 管理過程中的 主要風險 。因此， ： ① 組織研讀合同，熟悉合同內(nèi)容和業(yè)主要求。 ② 根據(jù)總承包合同內(nèi)容和業(yè)主要求，研究確定項目管理方式。 ③ 積極、慎重、合理并依法處理爭端和違約事件。 ④ 認真對待并依法辦理合同的修改、補充和變更事項。 對承 包商而言 ， 上述內(nèi)容均涉及 到管理過程中的 風險因素 。 （ 2）分包合同管理 ：在總承包合同項下，實施某種分包合同屬 正常之舉，只是需要征得業(yè)主同意或認可。 ① 做好分包 招標準備 ：一般包括編制 招標文件 、 資格預審 和 標底 的編制。 ② 研究確定重大分包合同， 盡量 采用 總價分包 或 固定單價 合 同，以 減少 對總承包合同的 風險和壓力 。 62/37 ③ 需知 ：管理分包合同在某種意義上講，有 時比管理總包合同 還要困難 ，不得調(diào)以輕心！特別對 爭端和違約處理、分包合同補充、修改和變更處理均 要 整體考慮 、 及時處理 ，盡量 減少風險影響 。 二、項目變更管理 項目變更管理，包括業(yè)主變更和項目內(nèi)部（即承包商 /分包商）變更。 ： 是指由于業(yè)主要求（或同意）修改合同范圍或任務內(nèi)容而導致合同已約定費用和進度計劃發(fā)生變動，則稱為業(yè)主變更，業(yè)主則應承擔變更責任和風險補償。 （ 1）業(yè)主變更審批程序，包括常規(guī)審批、提前審批和非常 規(guī)審批。 *（ 2） （普遍適用） 如下： 63/38 *① 堅持 “ 先評估，后送審 ” 的原則。任何變更都要先行對 費用、進度及相關影響作出定量評估后再送 。 *② 堅持 “ 業(yè)主（或任何）變更都宜征得業(yè)主認可后 再行 實施 ” 。 *③ 經(jīng)業(yè)主簽批的 變更文件 應成為 合同的組成部分 。 ：是指不是由業(yè)主提出（或接受同意）的變更。 （ 1） ，也應采用上述業(yè)主變 更中兩個 “ 堅持 ” 的原則。 （ 2）強制性變更，通常是由 法律法規(guī)變更 或 符合了規(guī)范、 規(guī)程 以及 必須保證 生產(chǎn)和操作 安全可靠 所作的修改或 變更。 *（ 3） “ 強制性變更 ” 時，需要 經(jīng)過原建議部 門的負責人和項目職能經(jīng)理認可后 ，則（ 再予簽批 ）成 為強制性變更（體現(xiàn)了矩陣管理形式中的 職責保護 ）。 64/39 三、項目進度計劃的審定與進度控制 ：是對整個項目總體進度安排和目標控制的指令性文件，屬于項目的一級進度計劃。 *(1)功能和作用：按項目合同約定的要求，對項目內(nèi)各整體、 裝置、分類組碼分別規(guī)定開工、竣工和投入運行的時 間，以及裝置內(nèi)各過程（ EPCT）的進度關系。 總進度計 劃是編制項目資金計劃 、 物資供應計劃 和 制定人力 、 費 用等資源配置 的 基礎 ， 并約束下層各級計劃 。 （ 2）編制和審批：由進度控制工程師編制，項目職能經(jīng)理參 加和審核， PM批準。 （ 3）發(fā)布時間：在項目初始階段中（如合同生效后 5～ 7周） 初步發(fā)布 項目總進度計劃。在完成工藝設計和關鍵設備 訂貨，進一步深化完善后再 正式發(fā)布 。 :根據(jù)項目總進度計劃 ,編制裝置的總進度， 65/40 并對裝置內(nèi)各分類組碼和記賬碼規(guī)定進度的起、止時間，屬于項目的二級進度計劃。 （ 1）功能和作用：其功能是協(xié)調(diào)裝置各過程（ EPCT）和各 專業(yè)與設備材料采購的進度（接口）關系。該進度計 劃 是編制 裝置資金 計劃 、物資供應 計劃和制定 人員、 費用等 資源配置的基礎 ， 并約束其下屬各級計劃 。 （ 2）編制和審批：由進度控制工程師編制，項目職能經(jīng)理 參加和審核， 。 （ 3）發(fā)布時間：在項目初始階段中的第 6周預發(fā)布，第 8周 正式發(fā)布。 （可參見 《 進度管理和費用 /進度綜合控制 》 分冊）。 （裝置）試運行總體進度計劃 （可參見 《 進度管理和費用 /進度綜合控制 》 分冊）。 66/41 四、項目質(zhì)量管理與控制 ：批準發(fā)布項目質(zhì)量計劃，通過項目質(zhì)量審核進行項目質(zhì)量目標控制并改進管理系統(tǒng)，研究處理重大的質(zhì)量不合格及事故。 （ 1）功能和作用 ：制定項目質(zhì)量計劃是為 實現(xiàn) 項目合同 目標 任務 和 展示 企業(yè) 貫徹 質(zhì)量管理 體系 的專項文件， 規(guī)定 了 所需的 資源投入 、 執(zhí)行程序 、 方法和質(zhì)量保證措施 。 ▲ （ 2）編制和審批 ：由 項目質(zhì)量經(jīng)理 /質(zhì)量工程師編制 ， 質(zhì)保 部門（負責人）審核 ， （必要時送業(yè)主認 可）。 ，進行質(zhì)量控制。 （ 1） ：包括對質(zhì)量文件、 報告、記錄的檢查和管理過程中的實際檢查。對檢查 過程和結(jié)果應形成文件或報告。 67/42 （ 2）進行項目質(zhì)量審核，改進項目質(zhì)量管理系統(tǒng)： 定組織項目質(zhì)量審核，以驗證項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行效 果，對發(fā)現(xiàn)的問題 采取應對措施并改進 質(zhì)量管理 體系 。 ： 格品及事故應及時、慎重處理。 （ 1）根據(jù)實際情況， 采取應急措施 ， 防止亂中添錯 。 （ 2）主持召開專門會議，分析原因、制定處理方案和補救 措施。 （ 3）對處理過程和結(jié)果提出專題報告， 依照程序和法規(guī)上 報 。 （ 4） 總結(jié)教訓 ，提出改進和預防措施， 防止再次發(fā)生 。 68/43 五、項目費用估算的審定與費用控制 PM對項目費用的管控是項目管理和控制的核心內(nèi)容。由于EPC總價合同項目實施的主要風險由承包商（工程公司）承擔，要求采用準確性高的設備估算法以上的方法編制項目的費用估算，經(jīng)評審、上報批準形成項目預算，依此作為項目費用分解指標和費用目標控制的基準。 M組織對項目費用估算進行審定并上報批準形成項目預算。 （ 1）審定、發(fā)表項目估算基礎資料，包括： ① 項目原始重要文件（參見圖 61所示內(nèi)容和說明）。 ② 項目控制估算基礎資料表（參見圖 62所示內(nèi)容和說 明）。 ③ 設計人工時及費用基礎表（參見圖 63所示內(nèi)容和說 明）。 69/44 上述 表列內(nèi)容與格式 ，一般應是工程公司 通用 的規(guī)定 模板 ，工程項目 可合理采納或 部分 修改 。 （ 2）將估算審定結(jié)果上報企業(yè)主管領導批準后，即形成項 目的執(zhí)行預算。 。 （ 1）不同性質(zhì)的合同項目（如償付價合同、總價合同）要 求工程進展到不同的設計階段，并采用不同準確度的 估算方法進行費用估算，以及對批準的預算費用進行 分解指標和限額發(fā)送。 （ 2）審查費用計劃執(zhí)行情況，實行費用控制（即 限額受 控 ）。 （ 3）必要時，決定調(diào)整費用計劃及費用分解指標，進行新 的有效控制。 610/45 六、項目設備材料的管理與控制 * ，主要 通過 對設備材料 控制工程師的溝通、檢查、協(xié)調(diào)和確認 ， 保證供貨 的進度、 質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、等級符合設計要求 ，并 取得更好的經(jīng)濟效益 。 一般包括 進度 控制、 數(shù)量 控制、 現(xiàn)場管理 和 變更控制程序 。 一般包括 進度計劃 （訂貨、交貨、保管周期等）和對設備材料 數(shù)量計算 （統(tǒng)計匯總、合理裕量、備品備件等）的審查確認。 、檢查項目設備材料控制的實施狀況 重點對控制計劃中有關進度和數(shù)量的 實施效果 進行跟蹤檢查、 分析偏差 原因、提出 應對措施 ，保證工程正常進展。 、批準項目剩余設備材料處理方案 611/46 制工程師提出的 處理方案 ，并將有關 信息反饋到 項目管理系統(tǒng)中（包括部門、崗位、資源庫等方面）。 七、項目財務管理與控制 ： （ 1）依法、合理 籌集資金 ， 確保 項目資金 供應 并減少資金 流占用。 （ 2）合理使用資金， 提高 資金 利用率 ， 降低 資金 成本 。 *（ 3）正確理解和執(zhí)行工程所在國 /地區(qū)的法規(guī)、政策，依 法辦理 納稅 、 保險 、 擔保 、 索賠 、 仲裁 等事宜。 *（ 4）貫徹執(zhí)行財務制度與會計程序，并 接受 必要的 財務監(jiān) 督 。 、上報項目財務 資金計劃 。 （ 1）按要求編報項目總體 /年度 /季度 /每月的財務資金計 劃 (包括投入、籌集、回收和資金流動計劃 )。 612/47 （ 2）列明編制各類資金計劃的依據(jù)和內(nèi)容。 （ 3）編制及審批：由項目財務經(jīng)理組織編制， 查，報企業(yè)主管領導批準（必要時，需提交業(yè)主及 銀行審查確認）。 收支情況 ，加強財務管理并合理 運用資金 。 （ 1）檢查、落實資金到位情況：及時溝通并查證落實。 （ 2）檢查、控制資金支付情況：按規(guī)定 /約定支付，未經(jīng) 。 （ 3）合理運用資金，提高資金效益：包括規(guī)避資金風險、 提高利用率、采用延期付款、抓緊結(jié)算和回收資金 等。 （ 4）檢查、監(jiān)督財務制度執(zhí)行情況：嚴格遵守法律法規(guī) 和財務制度。 、投保，處理欠款、拒付、索賠等財務事宜。 。 613/48 八、項目費用 /進度綜合檢測和控制 PM在整個項目管控過程中 ，宜采用費用 /進度綜合控制技術，關注 項目的 綜合經(jīng)濟效益 ，盡量防止陷入孤立的 單項事務 包辦之 中。 、批準執(zhí)行效果測量基準（ BCWS）。 項目和裝置的 BCWS，通常由進度控制工程師編制，相關的 職能經(jīng)理參加和審查， （同時報業(yè)主審查、認可）。 /進度計劃的執(zhí)行情況，實行項目綜合控制。 （ 1）通過月報可反映出當月的實際情況（同時送業(yè)主）。 （ 2）通過定期（按月 /季度）召開項目進展情況（內(nèi)部）審 核會議，分析偏差，制定措施，使項目恢復正常運行。 614/49 （ 3）同時對費用 /進度發(fā)展趨勢進行預測并采取預防措施。 必要時調(diào)整、制定新的執(zhí)行效果測量基準。 ▲ （ 1） 正常情況下，經(jīng)批準、認可的項目的 BCWS應保持 不變 。 （ 2）必要時，調(diào)整制定新的費用 /進度執(zhí)行效果測量基準， 可按以下原則和程序處理： ① 在 采取 一定 措施 后 仍然不能恢復正常 運行時，宜考 慮制定新的 BCWS基準。 ② 當發(fā)生 業(yè)主變更和項目內(nèi)部變更 而產(chǎn)生 較大影響 時，可考慮制定新的 BCWS基準。 ③ 制定新的 BCWS基準，應 按原有編制和審批程序 執(zhí) 行，并 發(fā)送 至 原先的使用范圍 。 615/50 第七章 項目收尾階段的主要工作 項目收尾階段是從完成項目機械竣工起，到工程項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。該階段包括項目合同收尾和項目管理收尾工作。 一、項目合同收尾 、方法和要求進行收尾工作。 ： （ 1）完成合同文件的核定和歸檔工作（包括清查核定所 有納入合同組成的文件、記錄、清單、變更、檢查 和驗收結(jié)果等，并整理歸檔）。 *（ 2）正式驗收和完成合同收尾（包括按合同約定 /商定對 合同項目實施驗收，完成合同收尾， 辦理正式驗收 手續(xù)并使合同達到關閉狀態(tài) ，以及按規(guī)定進行合同 項目審計和總結(jié)評價等工作）。 71/51 二、項目管理收尾 ： 當整個項目或項目階段（成果）完成 達標或因故終止后，就需要進行管理收尾，以 保證重要和有價值 的信息不流