【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負責整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。（經(jīng)理）方針? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。4主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執(zhí)行計劃。48十、目標之設定（一）目標之區(qū)分 基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達成的。如：? 達成百分之百的良品? 成為國際著名的大企業(yè)? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如：? 在 6年內(nèi)達成 6 σ的品質(zhì)水準。? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到占總營業(yè)額的 70％以上。 49 年度目標就是當年度所要達成的目標。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。 由總經(jīng)理目標展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如：? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。? 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓練。? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟效益提高 15％? 直通率由 80%提升到 85％50A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析，觀念老舊，不易推行教育訓練、福利及獎金已逐漸有抗爭之亦象年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 QS9000之驗證、生產(chǎn)合理化 51外部環(huán)境與機會（ O）分析，造成汽車廠自日進口之零件成本上場中外部環(huán)境與威脅（ T）分析內(nèi)設廠52A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點方向力市場QS9000驗登、生產(chǎn)合理化性品質(zhì)教育訓練之問題年度目標項目 目標值全面性教育訓練理化，半自動化 6σ品質(zhì)活動立升投資設廠每人至少 20小時高 10％200ppm增家 5件備中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動之培訓工作育準備 53去年及今年之實績未達到目標，產(chǎn)量之實績未達到目標，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達成目標年度方針練、半自動化之規(guī)劃與設置 QS9000執(zhí)行方策工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質(zhì)教育訓練 RD部門新技術之訓練 5S運動，建立標準工時，進行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會 6σ品質(zhì)活動之培訓工作QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運用程式之制作求技術合作對象 RD專業(yè)人員推動委員會察，收集資訊，完成評估報告內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 54十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。 方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應預測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當?shù)恼{(diào)整或修正。 56 由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結合。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當年度目標 ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估 。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。 57十二、 方針展開（一） 方針展開之程序中長期目標，策略 年度實績與問題點年度方針總經(jīng)理對部門之期許目標What ：要做什么？How much：目標值？方策How：如何完成？How much：衡量指標？指標項目匯整部門經(jīng)理對單位之期許方策行動What ：要做什么？Action：執(zhí)行計劃How much：貢獻值？1 234 45658（檢討階段）每月部門檢討進度及達成實績每月公司經(jīng)營月報會（每月 5日前）（每月 10日前）責任者及產(chǎn)生報表經(jīng)營方針設定表年度實績、問題點記錄經(jīng)營方針目標表部門方針展開表目標項目分解表（公司年度工作計劃表）單位年度方針目標展開表及實施計劃表方針日常實績管理表方針（日常）實施月報表759（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例： B公司的年度方針如下目標 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億方策 RD之專業(yè)人員，引進 Auto－ CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力 QFD之應用，全力推動作業(yè)改善、制程改善，并進行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場目標 營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標項目 目標值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進Auto－ CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力QFD之應用◎ ◎◎◎○ ◎○○○○○○，全力推動作業(yè)改善、制程改善，并進行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎，并尋找合作伙伴，以及銷售人員而定行銷能力。◎◎○ ◎ ○◎○○○○○◎注：，很明顯的在主要擔當?shù)牟块T列有明確的年度目標， 而打圈者是協(xié)助的部門，主要負責的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 62（三）方針的展開一般形式 1總經(jīng)理（ General Manager） 方針目標 （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標 （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標 （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）處長或事業(yè)部經(jīng)理（ Divisional Manager） 方針部門經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針 63（四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層