【正文】 公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。如：? 在 6年內(nèi)達(dá)成 6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。? 完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。 56 由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評(píng)估 。必須藉助公司的全體員工。 62（三）方針的展開一般形式 1總經(jīng)理（ General Manager） 方針目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）處長或事業(yè)部經(jīng)理（ Divisional Manager） 方針部門經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針 63（四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。其所展開之方針列表如下：65部門別 方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善品管課 改善再制品、成品不良率 50％ QCC活動(dòng)生管課 停工待料次數(shù)降到 0從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo) 66（五）目標(biāo)與方策各自展開型 3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。Q3……2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。? 由上級(jí)之目標(biāo)分配而來。? 可參考上級(jí)方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。較83十五 方針管理的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，、成功。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點(diǎn)，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半。，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。? 進(jìn)度管理方法之決定。? 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。? 進(jìn)行方針管理的診斷。90十八 方針管理實(shí)施問題點(diǎn) ，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。 91十九、 方針管理成功之道。、協(xié)調(diào)、整合與 PDCA之功能。 PDCA. 92（ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。（ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（ 8）加強(qiáng)高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。 94（ 4）診斷資料之制作：? 將日常實(shí)施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。（ 6）整理通知診斷結(jié)果：? 診斷團(tuán)成員會(huì)診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。? （ 7）診斷后之跟催：? 受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。（查核）? 在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎？? 管理項(xiàng)目適切嗎？? 實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？? 實(shí)施狀況查核后，問題點(diǎn)與其原因有確實(shí)掌握嗎？? 計(jì)劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97（處置）? 有無檢討，提出消除問題點(diǎn)的方案？? 實(shí)施狀況的報(bào)告適切否？? 處置方案是否迅速確實(shí)的傳達(dá)并實(shí)施呢？? 處置方案檢討否？? 處置方案是否反應(yīng)至下期？（ 2）非共通部分? 組織及營運(yùn)部分。? 提案改善實(shí)施部分。? 品質(zhì)保證部分。? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? 診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。? 多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。? 診斷后，診斷者對(duì)診斷對(duì)象部門要提出診斷結(jié)果報(bào)告書，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對(duì)象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義務(wù)。? 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。? 診斷書之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運(yùn)部分。 98? 原材料管理部分。? 標(biāo)準(zhǔn)化之營運(yùn)部分。? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。95? 由高階講評(píng)，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評(píng)。（ 5）實(shí)施診斷：A程序：書面診斷? 受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。（ 2）編組診斷人員：? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請(qǐng)公司外專家加入，使更客觀、有效。 93（ 6）高階本身可以加深對(duì)理解。（ 2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。，屬下一定要全力以赴。，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。，屬下所訂不合理。、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。（ action）? 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。89（ check）：? 每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。（ DO）? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 87十七 方針的管理 PDCA循環(huán)：?計(jì)劃的修正?標(biāo)準(zhǔn)化?方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開?方針管理表之制作?明確問題點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同?依計(jì)劃實(shí)施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問題意義改善意義 88（ plan）：? 制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。A管理領(lǐng)域85十六 方針管理與日常管理之結(jié)合管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。 84（下） （上） 職位 錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。季? 如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：79? 指示活動(dòng)的方向，由上級(jí)主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)?！瓐?bào)表與圖表 做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。管理值 （或目標(biāo)值） 每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核 71實(shí)績值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者 （或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。范例： B公司的年度方針如下目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億方策 RD之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力 QFD之應(yīng)用，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo) 營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責(zé)任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力QFD之應(yīng)用◎ ◎◎◎○ ◎○○○○○○，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎，并尋找合作伙伴，以及銷售人員而定行銷能力。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象