【文章內容簡介】 品 成為國際著名的大企業(yè) 成為占有率第一的公司 2.中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如： 在6年內達成6 σ的品質水準。 在自有品牌的銷售額在五年內達到占總營業(yè)額的70％以上。,49,?,3.年度目標 年度目標就是當年度所要達成的目標。如： 不良率降至平均200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。 4.總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 5.部門經理目標 由總經理目標展開到部門經理，就是部長（經理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如： 制造部的不良率降低至150PPM，生產力提高10％。 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓練。 提案件數提高20％，經濟效益提高15％ 直通率由80%提升到85％,50,?,A汽車零件廠年度內外部環(huán)境分析與SWOT分析及導出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例）,51,?,52,?,A汽車零件廠之年度方針（范例）,53,?,54,?,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則 1.可及原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。 2.經濟原則 方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。 3.配合原則 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。,55,?,4.參與原則 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。 5.管理原則 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 6.周全原則 方策的執(zhí)行會受到內外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應預測內外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當的調整或修正。,56,?,7.持續(xù)原則 由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結合。 8.持續(xù)原則 所執(zhí)行的方策如果受內外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 9.評估原則 方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當年度目標 ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估。 10.具體原則 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。,57,?,十二、 方針展開,（一） 方針展開之程序,中長期目標，策略,年度實績與問題點,年度方針,總經理對 部門之期許,目標 What：要做什么？ How much：目標值？,方策 How：如何完成？ How much：衡量指標？,指標項目匯整,部門經理對 單位之期許,方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻值？,1,2,3,4,4,5,6,58,?,（檢討階段）,每月部門檢討進度及達成實績,每月公司經營月報會,（每月5日前）,（每月10日前）,責任者及產生報表 1.總經理 經營方針設定表 2.部門經理 年度實績、問題點記錄 3.總經理 經營方針目標表 4.經理 部門方針展開表,5.總經理室 目標項目分解表 （公司年度工作計劃表） 6.單位主管 單位年度方針目標展開表及 實施計劃表 7.單位主管 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表,7,59,?,（二）方針的展開,公司的年度方針就是總經理方針，但不可能由總經理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。,范例：B公司的年度方針如下,60,?,B公司總經理年度方針之展開（范例）,方針：強化新產品開發(fā)、拓展歐洲市場,61,?,注： 1.在目標展開部分，很明顯的在主要擔當的部門列有明確的年度目標， 而打圈者是協助的部門 2.在方策的執(zhí)行中，主要負責的部門是以雙圈表示，協助部門以單圈表示。,62,?,（三）方針的展開一般形式 1,總經理 （General Manager） 方針,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,目標 （Objective）,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,處長或事業(yè)部經理 （Divisional Manager） 方針,部門經理 (Departmental or Functional Manager） 方針,63,?,（四）方針的展開一般形式2,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標交給下階層部門的執(zhí)行方策。,總經理方針,處長方針 （事業(yè)部經理）,經理方針,課長方針,目標 方策,目標 方策,目標 方策,目標 方策,64,?,某公司的制造部部長有一方針如下（范例）,為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產部門課長、品質部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。其所展開之方針列表如下：,65,?,從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產、品管及生管等部門課長的目標,66,?,（五）目標與方策各自展開型3,此種展開方式就是上階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標交出執(zhí)行的方策。,總經理方針,部長方針,課長方針,目標 方策,目標 方策,目標 方策,“目標與方策各自展開型”之方針展開方式,67,?,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產、 品管及生管個部門的課長，各有關部門課長之方針：,68,?,69,?,目標體系圖實例【*】【*】 總經理 甲、生產部 A廠長 A車間主任,降低成本或費用6% (節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E） 乙、業(yè)務部 2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E） 丙、行政部 3.維持管理費用1.5E,11 降低可控制制造費用1E 12 降低直接原料0.5E B廠長 13 降低可控制制造費用0.8E 14 節(jié)省直接人工費用0.2E,111 節(jié)省電力費用0.5E 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1E B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4E C車間主任,70,?,十三 實施計劃,（一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目標值） 每一個管理項目盡可能訂出所欲達成的水準或程度，以利于管理或查核,71,?,實績值 方策或實施項目的實績實施所達成的水準或