建設(shè)工程項目成本計劃與控制(編輯修改稿)
2025-03-07 16:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 ? (一 )成本狀況分析 1． 分析的指標(biāo) （ 1） 工期和進度的分析指標(biāo) 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 l00％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ （ 2） 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 （ 3） 成本分析指標(biāo) 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 （ 4） 因素差異分析法 。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異 ， 而且可確 定差異影響因素以及它們各自的影響份額 。 見下例 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預(yù)計勞動效率力 ／ m2，工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2，工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ， 在一個項目中它們可以自由設(shè)計 。 ? 對工程小組組長 、 領(lǐng)班 ， 要提供成本的結(jié)構(gòu) ， 各分部工程的成本 （ 消耗 ） 值 ， 成本的正負偏差 ， 可能的措施和趨向分析； ? 對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息 ， 主要包括控制的結(jié)果 ，項目的總成本現(xiàn)狀 ， 主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析 。 ? 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 某工程計劃直接總成本 2557000元 ， 工地管理費和企業(yè)管理費總額 567500元 ， 工程總成本 8124500元 。 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 1157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時 14 350工時 ， 實際成本 1156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ 1 157 000元／ 8 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ 1 156 664 1099 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ 1099 583＝ ％ 第三節(jié) 建設(shè)工程項目成本控制 已實現(xiàn)利潤： 1 157 0001156 664=336元 利潤率＝ 336／ 1157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。
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