【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。 ? M型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： ? 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)； ? 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。 ? 管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。 ? 但是，總的來(lái)說(shuō)，與 U型結(jié)構(gòu)相比較， M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。 案例 1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu) ? 20世紀(jì) 50年代，東芝公司經(jīng)過(guò)發(fā)展，已經(jīng)成為日本企業(yè)界的“經(jīng)濟(jì)巨人”。 ? 東芝公司是高度事業(yè)部制的大型民營(yíng)企業(yè)的代表，經(jīng)過(guò)50年代的高速發(fā)展，東芝公司已成為擁有事業(yè)部、工廠(chǎng)、分店的大型企業(yè)機(jī)構(gòu)。 ? 事業(yè)部的劃分是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共 20個(gè)。 ? 各事業(yè)部雖同屬于公司總部，但他們各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)又保持相當(dāng)緊密的合作關(guān)系，以各自在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中獲得共同利益為目標(biāo)。 案例 2：美的 M型結(jié)構(gòu)改造 ? 1997年以前，美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線(xiàn)式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。 ? 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類(lèi) 1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷(xiāo)售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén)也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成 專(zhuān)業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、銷(xiāo)研產(chǎn)的脫節(jié) 等問(wèn)題。 ? 以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 ? 1997年 1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。 ? 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。 ? 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個(gè)分公司，年銷(xiāo)量達(dá)到 3000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。 ? 隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。 ? 2023年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司）。 ? 其中，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。 ? 這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 ? 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)研以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 ? 事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日常瑣事管理，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。 ? 2023年美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入突破 140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。 ? 毋庸置疑，美的的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造是成功的，事業(yè)部制改造被認(rèn)為是美的近年來(lái)異軍突起的主要原因。 案例 3：海爾的組織結(jié)構(gòu) 第一階段， 1984— 1991年間 海爾的名牌發(fā)展階段 ? 1984—— 1988年 ? 社會(huì)背景： 當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)仍是短缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。盡管如此，國(guó)內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，爭(zhēng)相擠占商場(chǎng)有限的柜臺(tái)，很難在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地 。 ? 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進(jìn)口散件組裝。 ? 海爾戰(zhàn)略：海爾經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管冰箱品牌很多，并沒(méi)有真正意義上的國(guó)產(chǎn)“名牌冰箱”，于是張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭(zhēng)第一，創(chuàng)名牌”。由此確立了專(zhuān)業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時(shí)國(guó)際最先進(jìn)的德國(guó)利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島－利勃海爾”牌亞洲第一代四星級(jí)電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏(yíng)得廣大消費(fèi)者的信任。 此時(shí)，海爾的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： ? 因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專(zhuān)心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取 垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。 1988— 1991年 ? 當(dāng)時(shí)社會(huì)現(xiàn)狀：逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等市場(chǎng)要素逐漸培育成形。 ? 國(guó)內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場(chǎng)疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價(jià)來(lái)度過(guò)難關(guān)。 ? 海爾戰(zhàn)略：在創(chuàng)業(yè)伊始就重視產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)市場(chǎng)名牌。而當(dāng)其它企業(yè)開(kāi)始抓質(zhì)量時(shí)，海爾又把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 。 此時(shí)，組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： ? 海爾的 OEC管理模式（日事日畢，日清日高）發(fā)揮了重要作用。雖然海爾重視質(zhì)量，仍不免遇上管理普遍對(duì)過(guò)程控制不細(xì)的問(wèn)題。 OEC對(duì)每個(gè)人每一天每件事進(jìn)行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高，對(duì)以質(zhì)取勝的海爾順利實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動(dòng)作用。 第二階段， 1991年 — 1995年，海爾的多元化發(fā)展階段 ? 當(dāng)時(shí)社會(huì)背景： 1992年鄧小平南巡講話(huà)掀起了改革開(kāi)放、建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮。同時(shí)海爾集團(tuán)正式成立，并于 1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，開(kāi)始超常規(guī)發(fā)展。 ? 海爾開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題： ? 企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會(huì)出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。 ? 海爾組織結(jié)構(gòu)變革： ? 海爾在 1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在原工廠(chǎng)制（直線(xiàn)職能制）基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱(chēng)為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱(chēng)為事業(yè)發(fā)展部，對(duì)各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。 海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ? 海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠(chǎng)之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。 第三階段， 1995－ 1999年，海爾的全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局 ? 當(dāng)時(shí)時(shí)代特征：全球化、新經(jīng)濟(jì)是這個(gè)時(shí)段的顯著特征 。 ?海爾戰(zhàn)略目標(biāo)：海爾 1997年進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的黑色家電， 1998年進(jìn)軍米色家電，堅(jiān)定多元化發(fā)展道路并制定了挺進(jìn)世界 500強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo) 。 海爾的組