【文章內(nèi)容簡介】 、重大決策和處理外部關(guān)系。 事業(yè)部制存在的 局限 與 不足 ? 各事業(yè)部獨立運作，有效合作受到限制，可能削弱整體實力； ? 各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復(fù)配置增加管理費用浪費公司資源； ? 各事業(yè)部之間如果業(yè)務(wù)交叉出現(xiàn)過度競爭，將損害公司整體利益； ? 各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立性過強產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風(fēng)險。 對 策 總公司提供盡可能多的共享資源和服務(wù)，如品牌形 象、廣告宣傳、技術(shù)開發(fā)、法律服務(wù)、資金支持等； ，如事業(yè)部經(jīng)理選 聘、會計委派、財務(wù)審計監(jiān)管、管理人員培訓(xùn)等； ，加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員 工認同感與組織凝聚力。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié) 構(gòu)。 ，加強資金的統(tǒng)一管理，建立 全面、統(tǒng)一的會計制度。 采用事業(yè)部制的條件： 自主權(quán)，事業(yè)部有能力自負盈虧。 、相互依存，通過功 能互補和共享資源互相促進，保證公司總體效益最大 化。 ， 防止內(nèi)耗損失。 ，利 用內(nèi)部市場和經(jīng)濟機制，如內(nèi)部價格、投資、貸款、利 潤分成、獎懲制度等效果較好。 ，在不景氣環(huán)境下 慎用。 （ Matrix structure） ? 打破統(tǒng)一指揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項目經(jīng)理負責(zé)相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。 ? 約束條件是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。 ? 靈活機動是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點，兩個指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是運用中的難點。 ? 實踐中最易出現(xiàn)的問題是雙重指揮造成的運作混亂及對員工評價考核的不一致。 水電 安裝 采購部 財務(wù)部 合同 管理 土建 施工 項目 B 項目 C 行政總裁 工程設(shè)計 項目 A 矩陣式結(jié)構(gòu) （三）新型結(jié)構(gòu) ? 以一個精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的新型結(jié)構(gòu)形式。 （ Network structure) （ Network structure) 管理咨詢公司 廣告代理商 銷售代理商 獨立的研究 開發(fā)機構(gòu) 獨立制造商 物流服務(wù)公司 經(jīng)理小組 ? 網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨立法人，其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機制密切協(xié)作。 ? 人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證。 ? 卡西歐公司專注于設(shè)計、營銷和裝配，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。 ? IBM公司 80年代初在不到一年的時間內(nèi)開發(fā) PC機成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機芯。 成功運作的條件 ? 籌劃安排業(yè)務(wù)發(fā)展方向和創(chuàng)設(shè)“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個人都有較高的獨立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。 ? 網(wǎng)絡(luò)成員間的相互信任、優(yōu)勢互補是平等合作的基礎(chǔ)。 ? 特別適合于市場變化快、競爭激烈的行業(yè)或抓住市場機會剛起步的小企業(yè)。 ? 缺點是控制程度低，有一定的經(jīng)營風(fēng)險。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場機制約束是必要條件。 ? 你認為這類結(jié)構(gòu)會在中國迅速發(fā)展嗎？ ? 一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。 ? 對企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司。 ? 持股比例大于 50%為 絕對控股 ； ? 持股比例不足 50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響為 相對控股 ； ? 持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響為 一般參股 。 母公司 關(guān)聯(lián)公司 子公司 控股型組織結(jié)構(gòu) 母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。 被母公司控制和影響的 絕對和相對控股的企業(yè) 為子公司，是集團緊密層。 一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián) 公司是集團半緊密層。 通過長期契約和業(yè)務(wù) 協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作 企業(yè)為松散層。 母公司憑借持股權(quán)向 子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表 和董事、監(jiān)事，通過 在股東會、董事會、 監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來 影響子公司經(jīng)營決策。 協(xié)作層 協(xié)作層 半緊密層 緊密層 核心層 松下公司 （擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部 50多個） 子公司 （松下公司控股 50%以上的，有 445家企業(yè)） 關(guān)聯(lián)公司（松下公司持股 20%50%的有168家企業(yè)） 下承包企業(yè) （有 1500多家） 松下集團的組織結(jié)構(gòu) 三、組織的運作機制 ? （一）組織結(jié)構(gòu)特征的量度與分類 ? 正規(guī)化 （ Formalization ）指正式規(guī)章制度對組織運作的制約程度。 ? 復(fù)雜性 （ Complexity）指組織內(nèi)部分工、機構(gòu)分布和權(quán)力分配狀況，復(fù)雜性高往往使協(xié)調(diào)難度增大。 ? 集權(quán)度 （ Centralization ）決策權(quán)力在組織中集中于上層的程度。 ? 人員比率 （ Personnel rations）指各類人員在員工總數(shù)中的百分比。 ? 機械式組織（ Mechanistic anization）高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運作的組織。 ? 有機式組織（ Organic anization）以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征，有較強的適應(yīng)性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。 ? 實踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計合適的類型。 機械式組織（ Mechanistic anization） ? 高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運作的組織。內(nèi)部分工嚴(yán)格、精確，標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度高。運行狀態(tài)和工作成果具有可預(yù)見性。 ? 適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)要求嚴(yán)格、運行秩序規(guī)范的組織如機械制造、建筑、運輸業(yè)。 有機式組織（ Organic anization） ? 以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征，員工有較高的自由度組織運作靈活，有較強的應(yīng)變性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。 ? 適合于員工素質(zhì)較高、技巧熟練、有較強自律意識的組織，或情況復(fù)雜、競爭激烈的行業(yè)，如商業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)。 ? 實踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計合適的類型。 （二）集權(quán)、分權(quán)與合理授權(quán) ? ： ? 從及時性和正確性兩方面影響決策的質(zhì)量； ? 壓抑組織成員的主動性、積極性，削弱了責(zé)任感； ? 缺乏自我調(diào)整的機制，降低了組織活力。 ? 組織的適應(yīng)性下降，難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。 ? 破壞政策統(tǒng)一性和失控風(fēng)險； ? 各部門追求局部利益帶來的混亂及