【正文】 四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 （一）集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)： （ Line structure） 不設(shè)職能部門的集權(quán)型垂直系統(tǒng)，主管人員 負(fù)責(zé)全部管理活動，統(tǒng)一指揮命令。 整個組織的運(yùn)作主要依賴于最高管理者的個 人能力。 ? 主要的不足之處是各部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理 研究與開發(fā) 生產(chǎn)計劃 工藝設(shè)備 質(zhì)量管理 物資采購 市場調(diào)研 營銷計劃 廣告宣傳 銷售管理 用戶服務(wù) 財務(wù)計劃 預(yù)算 綜合會計 成本會計 現(xiàn)金出納 人事 公關(guān) 法律事務(wù) 職能型結(jié)構(gòu) （ LineStaff structure） ? 直線參謀型結(jié)構(gòu)同時設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，我國國有企業(yè)運(yùn)用較普遍。 ? 組織運(yùn)作穩(wěn)定有序、效率較高。 廠 長 計 劃 科 財 務(wù) 科 一車間 二車間 三車間 統(tǒng)計員 會計 一工段 二工段 三工段 直線參謀型結(jié)構(gòu) （二）分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)： （ Divisional structure） 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下依業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營地域不同分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，適用于業(yè)務(wù)類型多、分布地域廣的大型企業(yè)的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。 ? 總公司設(shè)立職能部門，提供財務(wù)、法律、公關(guān)、研發(fā)等方面的服務(wù)。 ? 事業(yè)部是自負(fù)盈虧的利潤中心。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn) ? 各事業(yè)部有相對獨(dú)立的產(chǎn)品、市場，自主經(jīng)營使事業(yè)部經(jīng)理能對其經(jīng)營結(jié)果負(fù)全責(zé)，調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)理的積極性和進(jìn)取精神，為培養(yǎng)具有全局觀念和全面能力的高級管理人才提供了鍛煉機(jī)會 。 事業(yè)部制存在的 局限 與 不足 ? 各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，有效合作受到限制，可能削弱整體實(shí)力； ? 各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復(fù)配置增加管理費(fèi)用浪費(fèi)公司資源； ? 各事業(yè)部之間如果業(yè)務(wù)交叉出現(xiàn)過度競爭，將損害公司整體利益； ? 各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨(dú)立性過強(qiáng)產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風(fēng)險。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié) 構(gòu)。 采用事業(yè)部制的條件： 自主權(quán)，事業(yè)部有能力自負(fù)盈虧。 ， 防止內(nèi)耗損失。 ，在不景氣環(huán)境下 慎用。 ? 約束條件是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。 ? 實(shí)踐中最易出現(xiàn)的問題是雙重指揮造成的運(yùn)作混亂及對員工評價考核的不一致。 （ Network structure) （ Network structure) 管理咨詢公司 廣告代理商 銷售代理商 獨(dú)立的研究 開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨(dú)立制造商 物流服務(wù)公司 經(jīng)理小組 ? 網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。 ? 卡西歐公司專注于設(shè)計、營銷和裝配，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。 成功運(yùn)作的條件 ? 籌劃安排業(yè)務(wù)發(fā)展方向和創(chuàng)設(shè)“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個人都有較高的獨(dú)立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。 ? 特別適合于市場變化快、競爭激烈的行業(yè)或抓住市場機(jī)會剛起步的小企業(yè)。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場機(jī)制約束是必要條件。 ? 對企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司。 母公司 關(guān)聯(lián)公司 子公司 控股型組織結(jié)構(gòu) 母公司（或稱集團(tuán)公司）為集團(tuán)核心企業(yè)。 一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián) 公司是集團(tuán)半緊密層。 母公司憑借持股權(quán)向 子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表 和董事、監(jiān)事，通過 在股東會、董事會、 監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來 影響子公司經(jīng)營決策。 ? 復(fù)雜性 （ Complexity）指組織內(nèi)部分工、機(jī)構(gòu)分布和權(quán)力分配狀況，復(fù)雜性高往往使協(xié)調(diào)難度增大。 ? 人員比率 （ Personnel rations）指各類人員在員工總數(shù)中的百分比。 ? 有機(jī)式組織（ Organic anization）以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征，有較強(qiáng)的適應(yīng)性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。 機(jī)械式組織（ Mechanistic anization） ? 高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運(yùn)作的組織。運(yùn)行狀態(tài)和工作成果具有可預(yù)見性。 有機(jī)式組織（ Organic anization） ? 以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征，員工有較高的自由度組織運(yùn)作靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。 ? 實(shí)踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計合適的類型。 ? 組織的適應(yīng)性下降，難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。 ? 分權(quán)的標(biāo)志： ? （ 1）中、基層的決策權(quán)限（涉及的金額數(shù)量）； ? （ 2）需要請示匯報的事務(wù)有多少（工作中自行決定和執(zhí)行的比例）； （ 3）中、基層決定事務(wù)的重要程度。 ? 信息化為集權(quán)與分權(quán)的更好結(jié)合提供了條件。 ? 合理授權(quán)：上級主管將其職權(quán)的一部分委授給職能部門或下屬人員運(yùn)用，使他們能更主動地處理和解決業(yè)務(wù)問題，有較大靈活性的分權(quán)方式。 （三）委員會結(jié)構(gòu)和任務(wù)小組的運(yùn)用 ? 委員會結(jié)構(gòu) （ Committee structure）：指跨越部門分工和組織層級，用以解決非常規(guī)的重大問題或需要多部門協(xié)調(diào)的特定問題的專家集體。 ? 任務(wù)小組 （ Task force structure）：指圍繞特定的具體任務(wù)，由不同技能專長的人員組合成的臨時性合作集體。 （四）組織文化 ? 組織文化通過制約其成員的行為方式體現(xiàn)組織的個性特征和風(fēng)格差異。 ? 強(qiáng)力型文化、靈活適應(yīng)型文化、策略合理型文化是描述性劃分，應(yīng)從提高組織績效、促進(jìn)長期發(fā)展的角度慎重選擇。 兩個工廠組織特征的對比 結(jié)構(gòu)特征 甲 廠 乙 廠 層次和幅度 專業(yè)化程度 地區(qū)分布 分工形式 關(guān)鍵職能 集權(quán)程度 規(guī)范化 制度化 職業(yè)化 人員結(jié)構(gòu) 6層，總經(jīng)理管理幅度為 8人 。 共有 3個科室。 （ 產(chǎn)品）事業(yè)部制 職能制 質(zhì)量管理 未明確 事業(yè)部分權(quán)制 廠部集權(quán)制 已制定和執(zhí)行各項管理標(biāo)準(zhǔn) 管理尚未規(guī)范化、程序化 各項管理制度健全，書面文件占較大比重 平均受教育年限為 10年，大多數(shù)員