【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)財(cái)務(wù)資本機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的 “人治 ”應(yīng)是一個(gè)閉環(huán)的逐級(jí)放大和反饋的激勵(lì)系統(tǒng)（而不僅僅是權(quán)力系統(tǒng)），并在系統(tǒng)內(nèi)和 “法治 ”無縫鏈接。? 每個(gè)子公司是一個(gè)小的激勵(lì)系統(tǒng)，集團(tuán)集團(tuán)是一個(gè)大的激勵(lì)系統(tǒng)。母子公司管理就是創(chuàng)建或營(yíng)造這樣的激勵(lì)系統(tǒng)環(huán)境，使每個(gè)子公司發(fā)揮更大的效能，集團(tuán)取得更大的整體收益。38問題五：如何 “架起一座橋 ”？治理駕馭管理，管理實(shí)現(xiàn)治理戰(zhàn) 略管理 是 聯(lián) 系治理與管理的 橋梁 集團(tuán)治理模式集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會(huì)董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層集團(tuán)管理模式集團(tuán)治理與管理相統(tǒng)一的系統(tǒng)模型 舜宇集團(tuán)董事會(huì)下屬的規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)虛設(shè)，各子公司分別制訂各自的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有基于戰(zhàn)略協(xié)同建立整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理體系，從而無法在治理和管理之間建立起連接橋梁，這也是導(dǎo)致在 “集權(quán)與分權(quán) ”問題上難舍難分的原因之一。39問題六：如何 “織成一道網(wǎng) ”？競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 審計(jì)投資評(píng)估 管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)舜宇集團(tuán)應(yīng)該按照以下的 “企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模型 ”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防范之網(wǎng)，來全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；而不是通過高度分權(quán)讓子公司成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體來分解風(fēng)險(xiǎn)！40舜宇集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)解決思路41舜宇集團(tuán)母子公司管控體系的設(shè)計(jì)基于以下 “四化 ”原則216。強(qiáng)化原則 ：強(qiáng)化母子公司治理，強(qiáng)化監(jiān)督控制，強(qiáng)化專家治企，強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化投融資管理功能，強(qiáng)化母集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)功能，強(qiáng)化母集團(tuán)營(yíng)銷管理功能。216。弱化原則 ：弱化子公司戰(zhàn)略管理功能，弱化子公司新產(chǎn)品研發(fā)功能，弱化子公司營(yíng)銷管理功能，弱化子公司關(guān)鍵人才管理功能，弱化子公司投融資管理功能。216。虛化原則 ：虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)。216。同化原則 ：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，營(yíng)銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同42舜宇集團(tuán)母子公司管控模式的選擇要素分析多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低低本地高商品經(jīng)營(yíng)高舜宇集團(tuán)的位置43光電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇對(duì)舜宇集團(tuán)母子公司管理模式的影響分析總集團(tuán)作決策子公司作決策管理方法光電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇 決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬服從總集團(tuán)決策通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)舜宇集團(tuán)的位置44根據(jù)前述分析，舜宇集團(tuán)應(yīng)采用混合集權(quán)型（操作型）母子公司管控體系董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心 營(yíng)銷中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 控股子公司主要優(yōu)點(diǎn)：? 資源共享：目前舜宇的規(guī)模并不大，保持適度集權(quán)有利于充分發(fā)揮和利用母集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)。? 資源整合：整合集團(tuán)內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實(shí)現(xiàn)整體效益的提升。? 規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮舜宇集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。? 轉(zhuǎn)移定價(jià)，稅務(wù)籌劃等。45舜宇集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一： “航母式 ”舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書集團(tuán)集團(tuán)辦公室財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心營(yíng)銷管理中心審計(jì)中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上海科依光學(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)舜宇集團(tuán)46“航母式 ”特點(diǎn)特征? 采用混合集權(quán)型母子公司組織形式，屬直線職能制，重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和管理權(quán)集中于總部? 集團(tuán)集團(tuán)無經(jīng)營(yíng)實(shí)體，將各子公司的產(chǎn)品研發(fā)功能、營(yíng)銷管理功能集中于總部，對(duì)集團(tuán)及各子公司關(guān)鍵核心資源實(shí)行集中控制和開發(fā)、利用? 完善董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)職能，增設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，提高董事會(huì)決策水平和質(zhì)量? 改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功能? 強(qiáng)化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員的“選、用、育、留 ”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人事控制功能? 設(shè)計(jì)審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)中心，將財(cái)務(wù)與審計(jì)分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控職能? 財(cái)務(wù)管理中心設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率優(yōu)點(diǎn)有利于整合集團(tuán)資源，提高整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群? 有利于整合整個(gè)集團(tuán)的管理，加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，減少管理成本? 有利于舜宇集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理? 有利于防范風(fēng)險(xiǎn)? 組織結(jié)構(gòu)清晰，適合于舜宇集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，易于平穩(wěn)過渡缺點(diǎn)? 由于子公司的一些重大權(quán)限將收歸集團(tuán)，可能引起內(nèi)部人心動(dòng)蕩，尤其是子公司經(jīng)營(yíng)層? 由于各子公司產(chǎn)品的市場(chǎng)和客戶群體存在較大差異，營(yíng)銷管理職能的整合難度較大? 需突破子公司法人治理結(jié)構(gòu)的障礙具體說明47舜宇集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二： “旗艦式 ”總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書行政管理中心財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心營(yíng)銷管理中心審計(jì)中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上?？埔拦鈱W(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)光學(xué)制造中心舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)48“旗艦式 ”特點(diǎn)特征? 將 “舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán) ”作為旗艦企業(yè)，控股其它子公司，并代行集團(tuán)總部功能? 同樣采用混合集權(quán)型母子公司組織形式，屬直線職能制，重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和管理權(quán)集中于旗艦企業(yè)? 將各子公司的產(chǎn)品研發(fā)功能、營(yíng)銷管理功能集中于旗艦企業(yè)，對(duì)各子公司關(guān)鍵核心資源實(shí)行集中控制和開發(fā)、利用? 完善董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)職能，增設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，提高董事會(huì)決策水平和質(zhì)量? 改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功能? 強(qiáng)化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員的 “選、用、育、留 ”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人事控制功能? 設(shè)計(jì)審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)中心，將財(cái)務(wù)與審計(jì)分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控職能? 財(cái)務(wù)管理中心設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)? 集團(tuán)及各子公司股權(quán)及資產(chǎn)有較大調(diào)整，可能影響上市籌備工作? 股份集團(tuán)職能部門同時(shí)履行旗艦企業(yè)和其它子公司的部分管理職能，加大了管理難度? 集團(tuán)所有資產(chǎn)均置于上市集團(tuán)內(nèi)，內(nèi)部信息披露不再有保留具體說明? 有利于整合集團(tuán)資源，以旗艦企業(yè)為龍頭，起到行業(yè)性管理作用? 解決了集團(tuán)董事長(zhǎng)不能兼任上市集團(tuán)董事長(zhǎng)的難題? 通過旗艦集團(tuán)上市融資渠道，充分利用資本市場(chǎng)融資功能，發(fā)展集團(tuán)其它產(chǎn)業(yè)49舜宇集團(tuán)建立規(guī)范的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)的決策水平，實(shí)現(xiàn)專家治企 集團(tuán)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書 *? 研究規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃? 研究規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)體系? 制定或?qū)徟瘓F(tuán)財(cái)務(wù)方案? 評(píng)估 總經(jīng)理 業(yè)績(jī)? 決定 總經(jīng)理 薪酬 和任免? 審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免? 審核重大戰(zhàn)略? 審核重大投資項(xiàng)目? 1名外部獨(dú)立董事? 其它成員由內(nèi)部董事?lián)? 外部獨(dú)立董事為主? 1名外部獨(dú)立董事? 其他成員由內(nèi)部董事 **擔(dān)任人員構(gòu)成? 23 人? 23 人? 23 人建議人數(shù)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)資料來源 : 華彩分析注：董事會(huì)秘書可由董事或高管人員兼任? 監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系? 審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)? 外部獨(dú)立董事為主? 委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)? 23 人主要職責(zé)50集團(tuán)董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則原因董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性? 董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層? 董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為? 董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)? 董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和集團(tuán)具有一定了解? 現(xiàn)有集團(tuán)董事會(huì)成員部分來自于子公司層面，且來自于同一子公司實(shí)際操作? 保持一半左右董事為獨(dú)立董事? 選舉具有董事會(huì)所需技能的外部董事? 集團(tuán)董事會(huì)成員應(yīng)由集團(tuán)層面的股東擔(dān)任（不在子公司任職）? 增加外部獨(dú)立董事名額董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益51子公司董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)具備以下原則原因董事會(huì)應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制? 董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層? 董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為? 董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控管理層? 董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和集團(tuán)具有一定了解? 加強(qiáng)集團(tuán)控制? 激勵(lì)子公司管理層實(shí)際操作? 董事長(zhǎng)由集團(tuán)董事兼任? 董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分離? 選舉具有董事會(huì)所需技能的董事? 子公司董事會(huì)中集團(tuán)董事人數(shù)應(yīng)超過半數(shù)以上? 適當(dāng)增加子公司內(nèi)部董事名額? 總經(jīng)理可以由子公司董事兼任董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益52由子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)相關(guān)職能部門，或修訂子公司章程予以明確，從而虛化子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)或股東大會(huì)子公司董事會(huì) 母集團(tuán)相關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子公司總裁授權(quán)授權(quán)的合法性： 子公司是獨(dú)立法人，母集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)： 。，簽訂母子公司運(yùn)營(yíng)管控合約。 53母集團(tuán)也可以通過與業(yè)務(wù)單元 /子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力總則雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財(cái)務(wù)上，經(jīng)營(yíng)上及組織上為母集團(tuán)的一部分 1. 經(jīng)營(yíng)管理? 該企業(yè)被置于集團(tuán)母集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母集團(tuán)有權(quán)在某些情況下給經(jīng)營(yíng)者下達(dá)指令? 該企業(yè)原有的獨(dú)立法律形式不受影響，企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由其董事會(huì)行使? 該企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者由母集團(tuán)任命 2. 利潤(rùn)上交? 該企業(yè)按此協(xié)議有義務(wù)將其盈余按一定比例上交集團(tuán)母集團(tuán) … … … … N. 生效? 有效期、解約 解約時(shí)間規(guī)定、理由舉例54組織結(jié)構(gòu)診斷結(jié)論55舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)辦公室投資管理中心人力資源管理中心營(yíng)銷管理中心工程技術(shù)中心財(cái)務(wù)管理中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上海科依光學(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)舜宇 集團(tuán)不采用事業(yè)部制而采用子公司形式，有歷史因素 光電集團(tuán)主要是為了保證集團(tuán)下屬企業(yè)在法律上具有獨(dú)立性，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，便于指標(biāo)考核和迅速發(fā)展。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委員會(huì)56舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)的絕大部分股份是有 26個(gè)注冊(cè)自然人股東代表著 402個(gè)自然人股東的利益 ?股權(quán)結(jié)構(gòu)影響了集團(tuán)母集團(tuán)對(duì)子公司的治理和管理。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委員會(huì)子公司部分中層擔(dān)任集團(tuán)董事但各子公司人