創(chuàng)業(yè)管理第四章開發(fā)商業(yè)模式(編輯修改稿)
2025-03-05 19:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創(chuàng)業(yè)實踐失敗的重要原因之一。 ? 案例： 1991年，摩托羅拉為開發(fā)衛(wèi)星電話成立了獨立的銥星公司。它生產(chǎn)的衛(wèi)星電話叫銥星手機。銥星手機的價格是 3 000美元，每分鐘通話費是 3～ 8美元。目標市場定為傳統(tǒng)網(wǎng)絡無法覆蓋地區(qū)的人們，主要包括國際商務旅行者、邊遠地區(qū)的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到 1999年 7月，公司僅有 2萬個用戶，而公司至少需要 約的要求，結果當年 8月，銥星公司因拖欠了 15億美元貸款而申請破產(chǎn)。 價值匹配 明確合作伙伴，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。新企業(yè)不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業(yè)愿意親自去打造和構建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機會成本和風險。 ? 案例：戴爾公司與供應商、托運企業(yè)、顧客以及其他許多商業(yè)伙伴的合作，使戴爾公司的商業(yè)模式成為可能。例如，如果戴爾的供應商不愿意在即時原則基礎上向它供應新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫存成本，就不可能向顧客供應高品質(zhì)產(chǎn)品或進行價格競爭。戴爾公司與供應商密切合作，不斷激勵它們參與進來。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應商經(jīng)營獲利，因為戴爾的訂單規(guī)模占了供應商很大部分的生產(chǎn)份額。戴爾公司以對供應商忠誠、對供應商的快速支付而聞名，這些都很重要。 價值獲取 價值獲?。褐贫ǜ偁幉呗?，占有創(chuàng)新價值。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)新技術或創(chuàng)新產(chǎn)品的開拓者，但卻不是創(chuàng)新利益的占有者。這種現(xiàn)象發(fā)生的根本原因在于這些企業(yè)忽視了對創(chuàng)新價值的獲取，最終使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)“竹籃打水一場空”。 ? 案例： Google可能通過以下幾種方式賺取收入：（ 1）巧妙地安排隨同搜索結果一起出現(xiàn)的廣告；（ 2）向門戶網(wǎng)站（如美國在線）許可搜索技術；（ 3）向企業(yè)許可搜索技術，以建立企業(yè)內(nèi)部搜索引擎；（ 4）即使有見識的觀察者也難以覺察的其他獲利途徑。 Google公司嚴守它的商業(yè)模式秘密，避免其他企業(yè)成功復制其運作方式。Google對有效商業(yè)模式的細節(jié)向其他企業(yè)保密的時間越長，它越能長時間地獲得巨額投資回報。 商業(yè)模式開發(fā)的方法： 價值鏈分析 ? 創(chuàng)業(yè)者可以通過審視一個產(chǎn)品或服務的價值鏈，來發(fā)現(xiàn)價值鏈的哪個階段能夠以其他更有意義的方式增加價值。 ? 這種分析可以集中于：價值鏈的某項基礎活動（比如營銷）；價值鏈某個部分與其他部分的結合處（如運營和外部后勤之間）；某項輔助活動（如人力資源管理）。 ? 不管集中于價值鏈的哪一種活動，創(chuàng)業(yè)者都要確定自己在整個價值鏈中的地位和角色，并進一步明確合作伙伴以給新企業(yè)提供有效支持。 商業(yè)模式的設計框架 4．顧客界面 ? 顧客實現(xiàn)和支持 ? 定價結構 1．核心戰(zhàn)略 ?企業(yè)使命 ?產(chǎn)品和市場定位 ?差異化基礎 2．戰(zhàn)略資源 ?核心能力 ?關鍵資產(chǎn) 3．伙伴網(wǎng)絡 ?供應商 ?其他伙伴 5．顧客利益 6．構造 7．企業(yè)邊界 核心戰(zhàn)略 ? 企業(yè)使命 ? 產(chǎn)品和市場定位 ? 差異化基礎 戰(zhàn)略資源 ? 核心能力 ? 關鍵資產(chǎn) ? 一項特別有價值的關鍵資產(chǎn)是企業(yè)的品牌。例如，星巴克花了很大力氣來建立品牌形象，其他咖啡零售商要想獲得同等的品牌認知需要付出極大努力。另一項特別有價值的關鍵資產(chǎn)是顧客數(shù)據(jù)信息。例如，阿里巴巴擁有的關于中國供應商的需求與銷售信息，這些是它推出的企業(yè)信用認證概念和電子商務搜索概念等的信息基礎。 伙伴網(wǎng)絡 ? 企業(yè)一般不具備執(zhí)行所有任務所需的資源，因此它們要與其他合作伙伴一起才能完成整個供應鏈中的各項活動。 ? 案例：中國移動推出的短信業(yè)務。中國移動在 2023年 11月正式推出短
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