師資隊伍建設-徐州工程學院(編輯修改稿)
2025-03-05 19:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 行聘任（聘用）制度和崗位管理制度； 實行新進人員公開招聘制度； 探索協(xié)議工資制等靈活多樣的分配辦法； 建立非事業(yè)編制合同制專職科研隊伍，推進管理人員職員制； 完善校務公開制度等 。 2．戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇是了解整個大學層面戰(zhàn)略和學科層面戰(zhàn)略的制定基礎，并識別未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向和方法。 （ 1）大學最高層的管理者需要考慮大學層面的戰(zhàn)略選擇問題，即組織的戰(zhàn)略范圍、教學、科研和服務各項職能之間的關(guān)系和大學如何為其確定價值、創(chuàng)造條件等等。 其次，大學也面臨著 在學科層面的戰(zhàn)略選擇 ，這就需要在了解國內(nèi)外學科發(fā)展的態(tài)勢和動向的基礎上，識別本校的比較優(yōu)勢和比較劣勢，以及某些特色和能力。 再者，戰(zhàn)略可能在未來向不同的方向發(fā)展，因而需要考慮多樣化和差異化的因素。 最后，大學也面臨著不同的戰(zhàn)略發(fā)展路徑和方法的選擇。 戰(zhàn)略發(fā)展方向的選擇非常重要，因為它關(guān)系到大學戰(zhàn)略定位和決策的成敗，所以需要慎之又慎，仔細考慮。 事實上，在制定戰(zhàn)略的過程中，潛在的危險是管理者只考慮哪些最顯而易見的行動方案，而忽略一些重要的、但尚不明顯的需求。但是，最明顯的并不一定就是最好的。 評判戰(zhàn)略選擇優(yōu)劣的標準包括： 的接受程度 3．戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是確保戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)化為實踐的必須途徑。戰(zhàn)略不只是一個好理念、一份陳述或一個計劃，戰(zhàn)略的意義只有通過戰(zhàn)略實施才能得以體現(xiàn)。 戰(zhàn)略實施的過程主要包括 —— 改進組織架構(gòu)、組織流程，厘定界限，理順關(guān)系，促進要素之間的相互作用。 調(diào)動資源并優(yōu)化配置，確保戰(zhàn)略的成功。 戰(zhàn)略通常需要變革的過程，包括：改變組織日常慣例的需求、改變組織文化特征的需求及克服組織變革遇到的阻力等 4．戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略評估主要涉及三個方面的問題： （ 1）檢查戰(zhàn)略基礎 以了解構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略的優(yōu)勢與弱點、機會與威脅等是否發(fā)生變化？發(fā)生了何種變化？因為什么原因而發(fā)生了 變化？ （ 2）衡量戰(zhàn)略績效。 將預期目標與實際結(jié)果進行比較，研究在實施戰(zhàn)略目標過程中取得的結(jié)果。其中的關(guān)鍵是建立明確的績效評價指標體系。同時，需要回答以下關(guān)鍵問題：戰(zhàn)略是否與大學內(nèi)部情況相一致？從當前利用的資源角度看，戰(zhàn)略是否恰當？戰(zhàn)略涉及的風險程度是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？戰(zhàn)略是否可行？等等。 （ 3）戰(zhàn)略的修正與調(diào)整。 在戰(zhàn)略檢查與績效衡量的基礎上，做出是否持續(xù)戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略或終止戰(zhàn)略的決定 。 二 大學戰(zhàn)略管理的成功范例 哈佛、 MIT在二次大戰(zhàn)期間的戰(zhàn)略選擇與蓬勃發(fā)展 斯坦福大學曾經(jīng)錯失良機，但是戰(zhàn)后果斷改變戰(zhàn)略，迅速崛起，被人視為“冷戰(zhàn)大學” 卡耐基 梅隆大學的后來居上 特曼與斯坦福大學的戰(zhàn)略選擇 特曼父子皆為美國科學院院士 路易斯 特曼是教育心理學創(chuàng)始人， 1910年到斯坦福大學教育學院任心理系主任，他首創(chuàng)了‘智力商數(shù)“（ IQ）的概念并發(fā)明了 IQ量表。 他的兒子特曼畢業(yè)于斯坦福大學電機系，后到 MIT深造。 20年代末回到斯坦福，決心效法MIT，將斯坦福大學建成研究開發(fā)中心。 他 出任斯坦福大學工學院院長之職，提出 兩個重要的辦學理念和一個天才的構(gòu)想。 其一，要改變斯坦福的落后局面，必須改變自己的觀念。大學不再是不食人間煙火的 “象牙塔” ，而是“為公共服務的機構(gòu)” 。要認識到聯(lián)邦科研經(jīng)費對大學發(fā)展的重要性，改變“恥于與聯(lián)邦政府為伍”的態(tài)度。 其二，預感到戰(zhàn)后科技和工業(yè)會有長足發(fā)展，
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