【文章內(nèi)容簡介】 在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會到處起火。比如財務(wù)部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對采購聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個目標(biāo)，那就是客戶價值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，才能強(qiáng)大。人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財務(wù)公司戰(zhàn)略 市場與客戶中層的角色l 轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次l 經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤緇 經(jīng)常因為自已部門的問題而責(zé)難別人l 經(jīng)常覺的部門的問題是別人的問題如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？ 自已： 轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對全車人負(fù)責(zé)。 高層： 要有狼性，沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。有時候，你必須象這樣對待麻木了的中層經(jīng)理，他們在員工中呆的時候太長了中層的目標(biāo)l 中層經(jīng)理必須明白，中層始終力爭的目標(biāo)就是超越期望l 沒有最好，只有更好排名 國家地區(qū) 金牌 銀牌 銅牌 總數(shù)001 美國 35 39 29 103002 中國 32 17 14 63003 俄羅斯 27 27 38 92把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會，只有第一，沒有第二第三講 基層執(zhí)行力l 鏡子思維，走出以自我為中心無條件執(zhí)行l(wèi) 百分百支持決定l 既使決定是錯的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？ 麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在 《 麥當(dāng)勞員工手冊 》 中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。 在解釋為什么百分之百支持決定的時候，麥當(dāng)勞說，在我們每個成員都發(fā)表意見之后，團(tuán)隊做出了一個決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因為我們尊重的是麥當(dāng)勞這家公司，而不是某個人。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？ 哥倫布曾經(jīng)說過：既使決定是錯的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問 ,要做到的正是這一點(diǎn) .在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我償一基本的道理 :凡是決定的就是對的 .重要的是去做 ,而不是總是來回討論方向的正確與否 .認(rèn)真l 認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事 ,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法 .l 他們本質(zhì)上的差別是 :一個永遠(yuǎn)在想 ,一個永遠(yuǎn)在做中國足球毀于什么 ?l 米盧用 ”態(tài)度決定一切 ”告訴我們 ,中國足球隊過去之所以踢不好 ,核心的問題是不認(rèn)真 。l 企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問題 ,依然是每個人都想耍小聰明 ,找捷徑 。l 執(zhí)行只與勤奮有關(guān) ,與責(zé)任心有關(guān) ,與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān) ,和聰明沒有關(guān)第 .有時候你贏了卻是輸了 ,有時候你輸了卻是贏了l 支撐我們的不完全是利益 ,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感 ,是一種對待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念 。l 要達(dá)到世界級的產(chǎn)品 ,需要幾十年如一日一絲不茍的認(rèn)真做到 .我們的榜樣是 :阿甘l 為什么一個弱智兒童 ,在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄 ?打乒乓球作為乒乓球外交官來中國訪問 ?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財富雜志 ?跑步跑出了那么多的跟隨者 ?為什么一個弱智的兒童 ,最終能夠取得這么輝煌的成就 ?l 答案是 : 認(rèn)真物超所值 10倍以上l 幫助別人夢想成真 ,自己才會心想事成l 超越期望 ,”錢 ”是由價值交換來的專注 專注的力量有多大 ?l 專注鑄就了沃樂瑪 ”富可敵國 ”的 2800億美金的銷售額l 專注成就了萬科在地產(chǎn)界的霸業(yè) 成功 ,來自于專注第四部分 客戶價值執(zhí)行的方向l 什么是核心競爭力 ?核心競爭力 (為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值的組織執(zhí)行力 )企業(yè)家的洞察 (發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價值 )員工的執(zhí)行力 (通過組織執(zhí)行力實現(xiàn)獨(dú)特的客戶價值 )客戶價值是由企業(yè)員工集體創(chuàng)造的：l 一切行動的出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該是客戶價值：l 為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的組織執(zhí)行力，才能形成核心競爭力；l 企業(yè)的核心競爭能力不是某個技術(shù)、某個品牌、某個人、技術(shù)不能決定企業(yè)的強(qiáng)弱，技術(shù)是經(jīng)常變化的，品牌、規(guī)模也不能決定企業(yè)的強(qiáng)大，這些企業(yè)力爭的是知名度，不是團(tuán)隊執(zhí)行力。問題：l 為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)常青？l 為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰？l 為什么員工自認(rèn)為一在做結(jié)果，但實際上做的工作沒有價值？l 為什么價格戰(zhàn)沒有出路？l 為什么客戶總是流失，而我們卻束手無策？l 為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮？l 為什么我們內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯？問題的根源 客戶價值l 客戶價值 讓企業(yè)基業(yè)常青；l 客戶價值 讓判斷工作結(jié)果是否有價值有了衡量標(biāo)準(zhǔn)；l 客戶價值 讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵；l 客戶價值 讓客戶對我們忠誠；l 客戶價值 讓各個部門相互相配合；l 客戶價值 讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷摚粸槭裁凑f客戶價值是一家公司生存的底線？l 因為：l 客戶是衣食父母！l 是越用越多的資源l 是我們商業(yè)回報的來源 結(jié)論：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價值，我們必須對客戶投入，投入，再投入！所有世界級優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關(guān)鍵l 客戶永遠(yuǎn)第一 沃樂瑪l 對客戶充滿狂熱的激情 通用汽車l 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求 ?？松梨趌 提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品 惠普l 以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) IBMl 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑麥當(dāng)勞l 無處不在的客戶 微軟如何為客戶創(chuàng)造價值l 客戶是我們的衣食父母，不是用來搞掂的，而是用來感動的l 客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招了解客戶需求l 客戶想要什么服務(wù) 決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵l 客戶愿意付出多少錢 決定產(chǎn)品的價值l 客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品 產(chǎn)品應(yīng)該在何 時、何地、以何種面目出現(xiàn)不了解客戶價值，再好的質(zhì)量也沒有用l 客戶是企業(yè)唯一起點(diǎn)與歸宿，我們比對手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)在客戶，不是對手。通過客戶細(xì)分，剔除非目標(biāo)顧客，再通過差異化的價值定位，集中一點(diǎn)為不同客戶提供獨(dú)特價值。結(jié)論：l 成功的企業(yè)不是因為他們比對手更強(qiáng)大，而是因為比對手更用心，更了解顧客滿足顧客需求l 越滿足顧客需求，競爭對手越喪失優(yōu)勢l 以客戶價值的名義超越競爭對手堅持同一客戶原則和下道工序就是客戶的原則l 單個部門是沒有價值的，所有部門只有通過互相配合為客戶創(chuàng)造價值之后才有價值，客戶價值才是公司的終極價值l 建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時，一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)則（下道工序是上道工序的客戶，由下級根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驗收上級的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，并決定是否可以接收）超越客戶期望l 售前服務(wù)l 差異化服務(wù)舉例：華為人的營銷l 任正非曾經(jīng)說過，什么是核心競爭力？ “選我不選你 ”就是華為的核心競爭力。那么華為是如何做到 “選我不選你 ”呢？下面是報刊上流傳的一段華為故事l 據(jù)說華為駐某地的辦事處主任，為了和一個縣里電信局的處長拉上關(guān)系，平時非常留心觀察對方。那時，學(xué)習(xí)駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學(xué)車，但練習(xí)用車很少，練車的人很多，處長要排隊等到上一、二個月多才能輪到，而且，當(dāng)時練習(xí)的車子最好的也就是北京 2023吉普車。這位主任知道處長的這個愛好后，就想搞一輛好點(diǎn)的車讓那位處長大人練習(xí)，但是辦事處只有一輛舊的吉普車。于是他托關(guān)系，向當(dāng)?shù)匚渚筷牻枇艘惠v嶄新的小轎車，趁周末時間把車開到處長的家里，與處長一起練車。l 當(dāng)時地剛下過雪，還沒有融化完，練習(xí)場里泥寧不堪，加上處長還不怎么會開，車子剛進(jìn)到練習(xí)場就陷入了一個結(jié)冰的泥坑中，怎么也出不來了。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。l 當(dāng)時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里，寒氣刺骨，但心里是溫暖的 終于有個機(jī)會可以表現(xiàn)自己，感動 客戶了。關(guān)心客戶所關(guān)心的事l 海爾 “大地瓜 ”洗衣機(jī)的故事 l 1994年 ,在四川某地海爾的產(chǎn)品質(zhì)量屢遭投訴 ,所以海爾立刻組織了專家小組 ,從青島趕到四川要深入的了解調(diào)查情況。當(dāng)這個專家調(diào)查小組來到當(dāng)?shù)?，讓他們哭笑不得的是，?dāng)?shù)厮械霓r(nóng)民不單拿洗衣機(jī)洗了衣服 ,而且還洗了地瓜 。 所以真正產(chǎn)生問題的不是我們的洗衣機(jī)質(zhì)量不好，而是由于當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民使用洗衣機(jī)的方法不當(dāng)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。當(dāng)這些專家小組把這樣的情況和信息反饋給總部的時候，當(dāng)時海爾集團(tuán)的高層做出了什么樣的決策呢？海爾的理念是：客戶永遠(yuǎn)是對的；所以海爾的高層決定，我們可不可以生產(chǎn)一款洗衣機(jī)，在洗完衣服之余，又可以滿足這些農(nóng)民來洗地瓜呢？經(jīng)總部所有人的協(xié)商之后，決定專門針對這一地區(qū)生產(chǎn)，研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣機(jī)，沒到一個月的時間，這款洗衣機(jī)就誕生的，而且在當(dāng)?shù)劁N量非常的好。 關(guān)心客戶所關(guān)心的人l 哈維 .麥凱的故事 全世界第一名的人脈關(guān)系專家，哈維 .麥凱。他自已的公司是生產(chǎn)信封。他是如何通過差異化的服務(wù)，來滿足他客戶需求的呢？當(dāng)時為了能夠接到一個大訂單，跟一個公司的采購部主管，已經(jīng)交涉了很長一段時間。因為這個采購部的主管，以前跟一家信封公司有了十幾二十年的合作，顯然供貨商不是一朝一夕是可以改變的。他和這個銷售部的主管溝通兩三年的時間，一直沒有突破。所以他想盡辦法如何能夠找到突破口，讓那家公司采購方面的主管能夠認(rèn)可他。 有一天采購部經(jīng)理的兒子生病了，當(dāng)哈維 .麥凱得知這個消息之后，就立刻去調(diào)查了解這個采購部經(jīng)理的兒子，今年多大年紀(jì)？最喜歡什么運(yùn)動？最喜歡哪個球星？最喜歡哪個明星？他最大的愛好是什么？當(dāng)他發(fā)現(xiàn)了，他的兒子最喜歡的一項運(yùn)動是籃球運(yùn)動， 而且是最喜歡的球星邁克爾 .喬丹之后，哈維 .麥凱費(fèi)盡周折、想盡辦法買了 NBA專用的籃球，并且找到喬丹的親筆簽名，拿到這個籃球走到醫(yī)院里面，來到了這個采購部經(jīng)理的兒子病床邊。當(dāng)他看到這個籃球和有喬丹的照片和親筆簽名的時候，他興奮不已，他發(fā)現(xiàn)這個從未謀面、白發(fā)蒼蒼的老人最了解他，甚至比自已的父親還要更了解自已，幾乎忘了所有的病痛。后來他的父親來到醫(yī)院里面，看到他的兒子這么開心的時候就問他兒子。 當(dāng)他的兒子把所有的經(jīng)歷講給他一遍之后，他說今天來了一個老人，他說他