【文章內容簡介】 不斷細化的“金字塔”式組織結構。 “科層制”管理模式的建立，主宰了整個工業(yè)經濟時代兩 個多世紀之久。 “科層制”管理的兩種模式 “科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。 “直線式”管理模式 “直線式”管理模式，可以用圖 ： 圖 “直線式”管理模式示意圖 “直線式”管理具有很強的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領導，各分子公司之間缺乏協(xié)調，集團不具有整體性。 “矩陣式”管理模式 由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇 第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團總部設置各職能部門，各分子公司也設置相應的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團對應職能部門的業(yè)務指導，以加強橫向協(xié)調，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示： 圖 “矩陣式”管理模式示意圖 集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當前全球所有大 型集團企業(yè)利潤率極低（幾乎在 0利潤率上下波動）的一個主要原因。簡化分析如下： 假設一個標準規(guī)模公司的收入為 1，成本費用為 ，則利潤率為 20%。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為 1，但由于設立了純管理性質的集團總部，單個公司的管理費用上升同時集團純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的成本與費用上升到 ，每個公司或集團整體的利潤率則下降到 19%。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費用會上升至 ，此 時集團整體合并的利潤率是 18%。依此類推，集團企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現象并不一定在集團發(fā)展前期成立數家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現，這即是經濟學中所謂的“規(guī)模經濟轉折點”。 人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團下設多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設職能部門，對口指導各分子公司相應的職能部門。 “科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) 雖然“科層制”管理模式易于集中專門領域管理專家的力量，取得按職能分工管理 的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現對組織運轉的控制，也是工業(yè)經濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。 時至本世紀九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現為：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領域日益細分、競爭激烈程度日益加劇，這些構成了影響現代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change）（簡 稱“ 3C”）。企業(yè)不能適應客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性： “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導向，難以實現以“客戶”為導向； “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應； “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運 轉效率低下，不利于對市場作出快速反應； “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度； “科層制”管理易產生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷 下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務流程重組”（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR）為核心并風靡全球的管理模式革命。 2.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。4“業(yè)務流程重組”革命 BPR是在 1990年最先由美國前 MIT教授 Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除” 一文中提出；后來 Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后， BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。 根據 Hammer 與 Champy 的定義，“ BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務流程（ Process）進行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性” 、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是 BPR 的四個核心內容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的工作內容與工作方式進行根本性反思，調整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終實現企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。 BPR的核心思想和主要原則包括： 要求企業(yè)實現從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。 BPR強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。 并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； BPR要求建立企業(yè)內部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度； BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求 業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織； BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。 經過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運轉可以分為：經營、管理與決策三個層次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT技術特別是最新發(fā)展的 Inter技術可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎上，實現集中統(tǒng)一決策。 多事業(yè)部 /多產業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經營提供“服務”，我們可以將管理人員在一個集團內進行整合，將集團內各企業(yè)為“經營”提供“服務“的人員在整個集團內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經營服務，如財 務核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內部社會化”服務，從而提高專業(yè)化服務分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內部“專業(yè)化”服務，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置，達成整合分業(yè)管理（如下圖）： 我們還可進一步將經營人員及經營活動在一個集團內部進行整合，將集團內各企業(yè)從事經營活動的人員在整個集團內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經營活動，如產品營銷、物料采購等活動，而是 為集團所有企業(yè)從事“內部社會化”經營活動，從而提高專業(yè)化經營分工的效益，進一步達成整合集中管理（如下圖）： 我們知道企業(yè)通過經營活動過程實現價值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（ VCM），以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。 為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反 應的企業(yè)組織，東風股份有必要實施管理模式重組。 我們將根據“業(yè)務流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設計目標管理模式并重塑新的組織機構： 實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變； 建立“扁平化”的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運行； 明晰股份公司管理的三個層次。經營層一定要體現“流水線”的效率；業(yè)務管理與業(yè)務處理融為一體（流程）；管理層：如財務、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體； 從股份 公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現完全“專業(yè)化”的服務與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益； 從“流程”出發(fā)設置面向單一流程管理的子組織機構，“流程”與“流程”之間盡量實現單點結觸； 明晰股份公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心； 明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析； 在價值鏈分析基礎上，設計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現價值鏈管理。 本次東風汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示： 業(yè)務流程重組與管理白皮書的制定 業(yè)務流程重組的核 心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務處理方式進行根本性反思，調整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉慣性，實現企業(yè)對市場的快速反應。 BPR的核心思想和主要原則包括： 要求企業(yè)實現從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。 BPR強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和 優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； BPR要求建立企業(yè)內部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度； BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神， 同時構建具有自學習機制的有機組織； BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。 流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《東風汽車股份公司管理白皮書》。 新的業(yè)務流程管理體系應保證企業(yè)經營管理業(yè)務處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應。 業(yè)務流程重組可以劃分為如下幾個階段： . 重 組準備 業(yè)務流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。 建議股份公司成立項目領導小組和具體工作組。在實施前，將完成對項目工作組的培訓，以便共同開展工作。 制訂完整的項目詳細實施計劃，本建議書中