【正文】 olor:white。backgroundcolor:88680039。 ERP 系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品完成整個(gè)過(guò)程的各種資源計(jì)劃與控制，主 要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)以 產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在 1999 年 7 月才成功上市，但在 2020 年已經(jīng)取得了超過(guò) 37/aB style=39。東風(fēng)汽車股份 BPR/ERP項(xiàng)目 以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨 ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議 東浦信息技術(shù)有限公司 SAP（中國(guó)）有限公司 提交日期： 2020年 1日 拷貝份數(shù)： 1 文檔控制 文檔更新記錄 日期 更新人 版本 備注 文檔審核記錄 日期 審核人 職務(wù) 備注 文檔去向記錄 拷貝份數(shù) 接受人 職務(wù) 備注 前言 隨著 Inter技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)（ Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制（ Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。 作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和鑄件的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時(shí)代。因此，過(guò)去單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。 二是客戶關(guān)系管理（ CRM）系統(tǒng)。color:white。% 鑄件 8， 087 757 % % % 股份公司合并 3B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。4 23% 2020年 196， 157 58， 308 % 1B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。% 機(jī)關(guān) 125 % 股份公司合計(jì) B style=39。backgroundcolor:88680039。backgroundcolor:88680039。color:white。4萬(wàn)元 無(wú)對(duì)比數(shù)字 人均占有固定資產(chǎn)凈值 無(wú)對(duì)比數(shù)字 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) (=銷售收入 /總資產(chǎn) ) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問(wèn)題 營(yíng)運(yùn)資金 /銷售收入 % 8%11% 說(shuō)明營(yíng)運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高 利息倍數(shù) (=息稅前利潤(rùn) /利息 ) 11.B style=39。backgroundcolor:88680039。 經(jīng)銷鏈上的庫(kù)存（包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷商庫(kù)存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等）。 生產(chǎn)計(jì)劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。backgroundcolor:88680039。 值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。 相對(duì)的成本劣勢(shì) 通過(guò)訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。backgroundcolor:88680039。4 決策信息分析 在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)股份存在不少問(wèn)題。 從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來(lái)的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 “科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩 個(gè)多世紀(jì)之久。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為 1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，會(huì)使每個(gè)公司的成本與費(fèi)用上升到 ，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率則下降到 19%。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性： “科層制”管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向； “科層制”組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。4“業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR是在 1990年最先由美國(guó)前 MIT教授 Michael Hammer在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除” 一文中提出；后來(lái) Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。 經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。 本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示： 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書(shū)的制定 業(yè)務(wù)流程重組的核 心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： . 重 組準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。 流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。color:white。color:white。backgroundcolor:88680039。 B style=39。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，使用 ERP系統(tǒng)可使企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交付率平均提高 55%，誤期率平均降低 35%。color:white。color:white。backgroundcolor:88680039。backgroundcolor:88680039。color:white。4 SAP 汽車行業(yè)解決方案介紹 SAP MYSAP是一個(gè)開(kāi)放的、基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。工藝卡管理建議集成第三方產(chǎn)品。 五、全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案 ERP的提出原本是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制， ERP實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。 據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)， 93%的 CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更具有競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，并認(rèn)為掌握盡可能多的客戶信息是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要通過(guò)最大化客戶價(jià)值、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理流程、加強(qiáng)客戶交流來(lái)加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理。同時(shí)也通過(guò)交互方式，建立與客戶直接交流的 B to C商務(wù)模式。 何時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目是需要考慮的問(wèn)題。項(xiàng)目的推遲，也使得公司人員管理理念及意識(shí)不能得到 不斷地提升，人員觀念的轉(zhuǎn)變并不是一朝一夕的事情，從機(jī)會(huì)成本的角度來(lái)看，項(xiàng)目最佳啟動(dòng)時(shí)機(jī)正一點(diǎn)一點(diǎn)流逝。前面我們已經(jīng)提到，作為更新管理手段的一項(xiàng)核心內(nèi)容就是計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用。 流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應(yīng)明晰：經(jīng) 營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次 核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心 控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 信息系統(tǒng)建設(shè)總體規(guī)劃，分階段快速進(jìn)行 高層的全力支持和推動(dòng) 加強(qiáng)培訓(xùn)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作 項(xiàng)目推進(jìn)的范圍與步驟 我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍，盡快啟動(dòng)本項(xiàng)目。我們知道企業(yè) 應(yīng)用 IT 能真正帶來(lái)比較大的收益就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是簡(jiǎn)單的手工模擬， IT 的應(yīng)用則應(yīng)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。 因此我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍，盡快啟動(dòng)本項(xiàng)目。其次，在當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，尤其是對(duì)于中大型企業(yè)，離開(kāi)信息系統(tǒng)支撐的管理是非常困難的，目前股份公司管理的系統(tǒng)化改進(jìn)實(shí)際上是處于半停滯狀態(tài)。 通過(guò) 實(shí)施 CRM系統(tǒng)，東風(fēng)汽車股份公司將建立全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式。與 ERP系統(tǒng)直接集成在一起的 CRM 解決方案可令企業(yè)通過(guò)一個(gè)閉環(huán)式的定義、明確的步驟和流程來(lái)滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。 網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)、 ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味 著企業(yè)走上全面電子商務(wù)。 SAP 與集團(tuán)目前正著手推行的產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)平 臺(tái)（ PDM/CPC）產(chǎn)品（ IBM Enovia 或 PTC Windchill）都有認(rèn)證的雙向集成接口，一旦集團(tuán) PDM/CPC產(chǎn)品建設(shè)完成，即可方便地從 PDCS接口切換到與新 PDM/CPC平臺(tái)集成。 MySAP 具有完整的汽車行業(yè)解決方案如下圖： SAP MySAP中包含一整套已經(jīng)產(chǎn)品化的模塊。backgroundcolor:88680039。 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 B style=39。 股份公司公司 ERP系統(tǒng)解決方案 面對(duì)不斷新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，東風(fēng)汽車股份有限公司迫切需要實(shí)施集成的 ERP系統(tǒng)，從而支持其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展并提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。color:white。backgroundcolor:88680039。backgroundcolor:88680039。 由 于 零 部 件 能 準(zhǔn) 時(shí) 交 付 ， 裝 配 車 間 的 勞 動(dòng) 生 產(chǎn) 率 可 提 高 20%B style=39。 ERP系統(tǒng)在物料管理方面的效益 加強(qiáng)企業(yè)物料管理是 ERP系統(tǒng)取得效益的重要方面，據(jù)國(guó)外實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，庫(kù)存和在制品可減少 20% 一 30％左右，從而減少了資金占用，其機(jī)理如下： 系統(tǒng)通過(guò)庫(kù)存管理和車間管理功能對(duì)所有物料進(jìn)行了多層次的精確的物料動(dòng)態(tài)管理，這樣可以使各級(jí)管理人員精確及時(shí)地掌握庫(kù)存和在制品數(shù)據(jù)。當(dāng)然，最直接、最顯著的是有效控制庫(kù)存及降低成本。 . 變革管理 按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。backgroundcolor:88680039。 重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集 成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。 制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書(shū)中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神， 同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（ VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績(jī)效