【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 怨憤不平 。引導(dǎo)方法：給予勸導(dǎo)及安撫，將心比心；引導(dǎo)其多參加團(tuán)體活動(dòng)并充分發(fā)表意見；用事實(shí)說(shuō)話，銷售績(jī)效上比高低，使其心悅誠(chéng)服；檢查公司制度有無(wú)不合理之處，有則改之；若完全是隊(duì)員無(wú)理取鬧，則必須予以制止，盡量化沖突為理解，維系雙方的關(guān)系，如果各種方法都無(wú)效果，到無(wú)法容忍時(shí)即可予以解聘。 (7)狂妄自大 。引導(dǎo)方法：告之山外有山，天外有天，強(qiáng)中更有強(qiáng)中手，不可學(xué)井底之蛙，夜郎自大；以事實(shí)說(shuō)明驕兵必?cái)?；提高銷售配額，健全管理制度；肯定其成績(jī)，多勞多得；不搞特殊化。 小結(jié) 三、根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應(yīng)的激勵(lì)方式 七、不同的表現(xiàn)類型 (一 )優(yōu)秀型 (二 )老化型 (三 )問(wèn)題型 八、常見的問(wèn)題隊(duì)伍的特征主要有 A、缺乏干勁、 B、缺乏持久力、 C、強(qiáng)迫推銷、 D、自信心不足 E、缺乏時(shí)間管理能力、 F、怨憤不平、 G、狂妄自大等。 四、根據(jù)不同的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式 成熟度是指銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)工作的熟悉程度和處理事情的合理程度。 根據(jù)成熟度的不同，銷售人員可以分為幼稚型、成長(zhǎng)型和成熟型三種。 (一 )幼稚型 幼稚型是指新參加銷售工作的成員，一般是新招聘的剛走出校門的學(xué)生。 他們未經(jīng)歷過(guò)銷售實(shí)踐工作鍛煉，不切實(shí)際的想法較多，對(duì)工作的復(fù)雜性、艱難性認(rèn)識(shí)不足，不善于處理人際關(guān)系，不善于內(nèi)部交往，也不了解企業(yè)的管理規(guī)范， 但這類銷售人員進(jìn)取心強(qiáng)，有熱情，充滿自信，可塑性大 。因此，企業(yè)要抓緊對(duì)他們的培養(yǎng)，通過(guò)學(xué)習(xí)與訓(xùn)練或老帶新的辦法，嚴(yán)格要求；另外還要表?yè)P(yáng)他們運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)取得的成就，加快他們成長(zhǎng)與成熟的過(guò)程。 四、根據(jù)不同的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式 (二 )成長(zhǎng)型 成長(zhǎng)型人員是指經(jīng)過(guò)一定時(shí)期鍛煉，但還不老練成熟的銷售人員。 他們有了一定的銷售工作經(jīng)驗(yàn)，與人交往能力進(jìn)一步加強(qiáng)，可以獨(dú)當(dāng)一面從事銷售業(yè)務(wù)。但是由于他們的閱歷還不夠豐富，對(duì)許多復(fù)雜問(wèn)題的處理還不穩(wěn)重 。因此，企業(yè)要給他們壓工作擔(dān)子，使他們得到多方面的鍛煉，并加強(qiáng)引導(dǎo)，主要是任務(wù)導(dǎo)向的激勵(lì)。 (三 )成熟型 成熟型銷售人員一般工作績(jī)效最佳，對(duì)銷售業(yè)務(wù)十分熟悉，善于與客戶打交道，能對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是企業(yè)的銷售骨干。 因此，穩(wěn)定并發(fā)揮他們的作用是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。一般采取民主激勵(lì)的方式，吸引他們參與銷售工作的管理，多征求他們的意見，并表現(xiàn)出對(duì)他們的重視和信賴。 小結(jié) 四、根據(jù)不同的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式 九、根據(jù)成熟度的不同，銷售人員可以分為 (一 )幼稚型 (二 )成長(zhǎng)型 (三 )成熟型 第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理 所謂薪酬管理 ，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。 建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，是很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是成功管理最有效的工作之一，明確的薪酬體系能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果，這對(duì)公司取得成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 一、薪酬概述 公司支付給銷售人員的薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類， 外在薪酬主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價(jià)值，如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支 。 內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等。 這里主要介紹外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，主要包括以下幾個(gè)部分。 一、薪酬概述 (一 )基本薪資 基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能的價(jià)值，往往忽視了員工之間的個(gè)體差異 。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。對(duì)基本工資的調(diào)整可能是基于以下事實(shí)： F(x)= X、整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹； Y、其他雇員對(duì)同類工作的薪酬有所改變； Z、雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富； W、員工個(gè)人業(yè)績(jī)、技能有所提高。 (二 )績(jī)效工資 績(jī)效工資是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。 調(diào)查資料表明，美國(guó) 90％的公司采用了績(jī)效工資。我國(guó)許多企業(yè)在 2023年前后開始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績(jī)效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2023年的工資改革中也都設(shè)置了績(jī)效工資單元。 一、薪酬概述 (三 )激勵(lì)工資 激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)工資 。短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。例如，在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達(dá)到或者超過(guò)了8％的資本回報(bào)率目標(biāo)，就可以得到一天的工資；回報(bào)率達(dá)到 9． 6％，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎(jiǎng)金；如果達(dá)到 20％的資本回報(bào)率，任何員工都可以得到等于 8． 5天的工資獎(jiǎng)金。 長(zhǎng)期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利 ，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長(zhǎng)期目標(biāo)上。 雖然激勵(lì)工資和績(jī)效工資對(duì)雇員的業(yè)績(jī)都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同： 一是激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為， 而績(jī)效工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同； 二是激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定，與此相反，績(jī)效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉； 三是激勵(lì)工資是一次性支出 ，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績(jī)效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。 一、薪酬概述 (四 )福利和服務(wù) 包括休假 (假期 )、服務(wù) (醫(yī)藥咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳 )和保障 (醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金 )，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。 小結(jié) 一、薪酬概述 十、外在薪酬，主要包括以下幾個(gè)部分 (一 )基本薪資 (二 )績(jī)效工資 (三 )激勵(lì)工資 (四 )福利和服務(wù) 二、決定銷售人員薪酬的因素 (一 )付出的勞動(dòng) 員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。員工勞動(dòng)能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同，這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。例如，很多公司都采用銷售額 (或開單量、回款額 )作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入 (或提成 )，并隨銷售額的大小而不同。 (二 )職位 職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說(shuō)明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因?yàn)殇N售經(jīng)理決定和判斷的正誤對(duì)于公司產(chǎn)品的市場(chǎng)、信譽(yù)與盈利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健? 二、決定銷售人員薪酬的因素 (三 )受教育程度 銷售人員作為企業(yè)與客戶 (包括終端客戶與經(jīng)銷商 )的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化的認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。 (四 )銷售經(jīng)驗(yàn) 薪酬水平 (一般是薪酬中的固定部分 )和員工的崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促使員工愿意不斷地學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。 二、決定銷售人員薪酬的因素 (五 )為企業(yè)服務(wù)的年限 (工齡 ) 工齡長(zhǎng)的員工薪酬通常高一些，主要是為了減少人員流動(dòng)。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)因素不能占有過(guò)高的比重。銷售人員的正常流動(dòng)是必要的，如果工齡占權(quán)重過(guò)高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過(guò)大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。 (六 )企業(yè)的盈利能力 有的公司盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列，而一些行業(yè) (例如，我國(guó)家電行業(yè) )利潤(rùn)空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。 二、決定銷售人員薪酬的因素 (七 )地區(qū)差異 薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。 (八 )行業(yè)間的薪酬水平差異 在諸如醫(yī)藥、 IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水