工程發(fā)包與物資采購的項目管理(ppt55)(編輯修改稿)
2025-03-02 13:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 投標報價較 有依據(jù)。 要等最后一 份合同簽訂 后才知道總 造價，對投 資早期控制 不利。 某一部分施工 圖完成后，即 可開始這部分 招標，開工日 期提前，可縮 短建設(shè)周期。 由于要進行多 次招標，業(yè)主 用于招標的時 間多。 符合質(zhì)量控制 上的 “他人控 制”原則，對 質(zhì)量控制有 利。 應非常重視各 分包合同交界 面的定義，否 則對質(zhì)量控制 不利。 業(yè)主要負責所 有分包合同的 招投標、合同 談判、簽約， 招投標及合同 管理工作量太 大，對業(yè)主十 分不利。 業(yè)主要負責對 多個合同的跟 蹤管理，工作 量叫大。 業(yè)主要負責對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，工 作量太大，對業(yè) 主十分不利。這 是平行承發(fā)包的 致命弱點，限制 了該種承發(fā)包在 大型項目上的應 用。 因此，在目前 國內(nèi)許多項目上 不可能采用。 幾種承發(fā)包模式的比較 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ)，投標報價較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。 施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長。 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫項目上的應用。 因此，在能采用。 項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對施工總承包單位的依賴較大。 業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商 簽約，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 3 施 工 總 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工 圖完成后， 由施工總承 包管理單位 進行該部分 工程招標， 分包合同投 標報價較有 依據(jù)。 在進行施工 總承包管理 招標時，只 確定總包管 理費，沒有 合同總造 價，是業(yè)主 承擔的風 險。 施工總承包管 理的招標不依 賴于施工圖設(shè) 計，可以提 前。分包合同 的招標 （由施 工總承包管理 單位進行）也 得到提前，從 而提前開工， 可縮短建設(shè)周 期。 對分包商的質(zhì) 量控制由 施工 總承包管理單 位進行。 對分包商來 說， 符合質(zhì)量 控制上的 “他 人控制”原 則，對質(zhì)量控 制有利。 各分包合同交 界面的定義由 施工總承包管 理單位負責， 減輕了業(yè)主方 的工作量。 所有分包合同 的招投標、合 同談判、簽約 工作由施工總 承包管理單位 負責，由 業(yè)主批 準，業(yè)主方的 招投標及合同 管理工作量減 少，對業(yè)主有 利。 與分包商的合 同由施工總承 包管理單位簽 訂，加大了其 對分包商管理 的力度。 對分包商工程 款支付又可分 為總包管理單 位支付和業(yè)主 直接支付，前 者對加大其對 分包商管理的 力度更有利。 由施工總承包管 理單位負責對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，大 大減輕了業(yè)主的 工作。 這是施工總承包 管理模式的基本 出發(fā)點。 4 施 工 總 承 包 管 理 Ⅱ 同 3 但由于業(yè)主 方與分包商 簽約，加大了 業(yè)主方的風 險（任何簽約 方都會承擔 風險）。 同 3 同 3 盡管所有分包 合同的招投標、 合同談判等工 作都由施工總 承包管理單位 負責，但由于是 業(yè) 主簽約，勢必加 大業(yè)主方的合 同管理工作。 與分包商的合同 由業(yè)主簽訂，一 定程度上削弱了 施工總承包管理 單位對分包商管 理的力度。 5 CM/NonAgency 類似施工總承包管理，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。 CM 單位與分包商的合
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