【文章內(nèi)容簡介】 二位數(shù)分類 三位數(shù)分類 四位數(shù)分類 “專業(yè)化”與“多元化” 從企業(yè)經(jīng)營領域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。從企業(yè)經(jīng)營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產(chǎn)品和服務。 美國學者賴利（ )于 1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進一布劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應比重分為四種類型。 某一類產(chǎn)品占銷售額比重 企業(yè)類型 多元化程度 =95% 單一產(chǎn)品 （ 專業(yè)化） 〈 95%，〉 =70% 主 導 低 度 〈 70%， 產(chǎn)品相關 相關多元化 中 度 〈 70%， 產(chǎn)品無關 無關多元化 高 度 賴利以定量標準劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。 熵 的 定 律 隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加 抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功 專業(yè)化的法則 ?專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞 “小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業(yè)務的 ?專一經(jīng)營并非是某種產(chǎn)品或服務 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（ )經(jīng)營核心是“安全性” ?有得有失、有取有舍，才能建立經(jīng)營核心 美國快餐老二達美勒比薩店（ )“送貨上門” 美國快餐老三 “外賣” ?要持之以恒，專一經(jīng)營不會一夜成功 追求“安全性” 30年 嘗試了一年，放棄 市場開發(fā) 多元化 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品 —— 市場矩陣（企業(yè)發(fā)展策略） 美戰(zhàn)略專家安索夫（ ) 《多元化戰(zhàn)略》 1957 產(chǎn)品種類 行業(yè)數(shù)量 單行業(yè) 多行業(yè) 單品種 多品種 單一化 系列化 一體化 多元化 行業(yè) —— 產(chǎn)品矩陣《企業(yè)多元化經(jīng)營》 康榮平、柯樹斌 成長 ()路徑的選擇 成長路徑的選擇，其實質(zhì)是為了尋找和到達更有利于企業(yè)成長的活動空間 專業(yè)化戰(zhàn)略 地域擴張 地域維持 地域收縮 從公司戰(zhàn)略層次來看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關的成長路徑。 專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內(nèi)尋求發(fā)展。因為顧客需求是有差異的，所以企業(yè)可以增加產(chǎn)品的品種和規(guī)格型號，形成系列化從而增加銷量。 成長 ()路徑的選擇 多元化戰(zhàn)略既涉及到領域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成 9種成長路徑 多元化戰(zhàn)略 地域維持，領域擴張 地域維持，領域維持 地域維持，領域收縮 多元化戰(zhàn)略 地域擴張，領域擴張 地域擴張，領域維持 地域擴張，領域收縮 多元化戰(zhàn)略 地域收縮，領域擴張 地域收縮，領域維持 地域收縮，領域收縮 多元化戰(zhàn)略的實施 選擇行業(yè)目標后，戰(zhàn)略途徑為 ?內(nèi)部開發(fā) ?合并與并購 ?聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 多元化戰(zhàn)略選擇方法： 工 具： 行業(yè)競爭模型 分析 行業(yè)聚群表 企業(yè)價值鏈 行業(yè)吸引力評價 行業(yè)相關性評價 過 程： 起點行業(yè) 目標行業(yè) 企業(yè)自身實力 綜合平衡之結果 起點行業(yè)的評估報告 ? 行業(yè)處于生命周期的那個階段 ? 行業(yè)競爭格局 ? 行業(yè)技術特性 ? 行業(yè)潛在風險 過度競爭，利潤低下，可轉軌 技術結構收斂型，適合專業(yè)化 技術結構發(fā)散型，適合多元化 目標行業(yè)的評估 ? 行業(yè)處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè) ? 行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中度低，對手實力弱，進入和成長較易 ? 該行業(yè)與起點行業(yè)技術的相關性 ? 行業(yè)進入障礙 潛在風險 本企業(yè)實力評估 經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源 核心競爭力 綜合分析： ?資源匹配性 企業(yè)的經(jīng)營資源剩余與進入目標行業(yè)所需資源是否一致 ?行業(yè)對接性 起點行業(yè)與目標行業(yè)內(nèi)在關系（相關性）大不大 核心競爭力（ ) 是指 開發(fā)獨特產(chǎn)品 發(fā)展獨特技術 發(fā)明獨特營銷策略手段的能力 涉及 知識（技術訣竅），技能（個人能力與重要社團之關系等） 管理體制（激勵機制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等） 實物系統(tǒng)（建筑、設備、工具、工藝及技術體系等） 價值觀（經(jīng)營觀念、行業(yè)規(guī)范等） 核心競爭力的管理 ?找出現(xiàn)有的核心競爭力 ?制定獲取核心競爭力的計劃 ?培養(yǎng)新的核心競爭力 ?部署核心競爭能力 ?保護并保持核心競爭能力的地位 伊夫 .多茲（ 1994 法國）： 競爭力培養(yǎng) 競爭力擴散 競爭整合 競爭發(fā)揮 競爭更新 戰(zhàn) 略 整 合 李國振 企業(yè)成長生命周期理論 孕育期 嬰兒期 學步期 青春期 盛年期 企業(yè)老化階段 穩(wěn)定期 貴族期 官僚化早期 官僚期 死亡期 創(chuàng)業(yè)者陷阱 ’ s 企業(yè)成長四階段理論 艾爾費雷得 . D. 錢得勒 . D. ?增加產(chǎn)量階段 ?地域擴張階段 ?縱向一體化階段 ?多元化階段 成本優(yōu)勢 從大量生產(chǎn)的新技術中獲得成本優(yōu)勢必須 ?對大得足以利用技術的規(guī)?；蚍秶臐撛谑袌鐾顿Y ?對本國和國際銷售、批發(fā)網(wǎng)絡投資 ?為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資 硬技術創(chuàng)新：核心產(chǎn)品創(chuàng)新，設備創(chuàng)新 軟技術創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新 戰(zhàn)略整合：擴張型（ ） 擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內(nèi)部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴張的形式表現(xiàn)為地域擴張和領域擴張 . 戰(zhàn)略整合：維持型（ ） 維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。如果不上進，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局 . 戰(zhàn)略整合：收縮型 （ ） 收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進的一種積極的戰(zhàn)略。通過地域或領域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導致徹底敗退。 戰(zhàn)略整合：轉移 戰(zhàn)略轉移是基于長遠發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心調(diào)整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉移獲得更大的收益 . 從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結果，導致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等 企業(yè)戰(zhàn)略轉移 動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力 行業(yè)衰退 市場需求下降 發(fā)展空間日益狹窄 動因之二：環(huán)境變化帶來之吸引力 新產(chǎn)業(yè) 新技術 成本低 新需求 新機遇 動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展 市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略動因 服務對象、經(jīng)營領域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間 企業(yè)經(jīng)營重心轉移程度的劃分 S0：原目標市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入 S1：新目標市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入 01 C— 轉移程度 C = S 1/S 轉移程度的劃分C = 10 0% 完全戰(zhàn)略轉移75% ≤ C ＜ 100 高度戰(zhàn)略轉移50% ≤ C ＜ 100% 中度戰(zhàn)略轉移25% ≤Ｃ＜ 75% 輕度戰(zhàn)略轉移C 25 % 戰(zhàn)術性轉移企業(yè)戰(zhàn)略轉移的類型和形式 戰(zhàn)略轉移的形式 戰(zhàn)略轉移類型 服務對象轉移 市場區(qū)域轉移 經(jīng)營領域轉移 ?保留原服務對象 ,著重滿足新服務對象 ?逐步舍棄原服務對象 ,著重滿足新服務對象 ?迅速舍棄原服務對象 ,集中力量滿足新服務對象 ?保留原市場 ,著重開發(fā)新市場 ?逐步放棄原市場 ,著重開發(fā)新市場 ?迅速放棄原市場 ,集中力量開發(fā)新市場 ?保留原行業(yè) ,著重拓展新行業(yè) ?逐步退出原行業(yè) ,著重拓展新行業(yè) ?迅速退出原行業(yè) ,集中力量拓展新行業(yè) 服務對象轉移戰(zhàn)略 : 動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代 動因之二：市場區(qū)域不變 動因之三：企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌已深入人心 服務對象轉移＝目標市場轉移 市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略 服務對象和經(jīng)營領域不變 謀求新的成長機會和發(fā)展方向 經(jīng)營領域轉移戰(zhàn)略 經(jīng)營領域轉移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉移，很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。 戰(zhàn)略轉移的決策分析過程 宏觀 環(huán)境 經(jīng)濟、技術、政治法律、 社會文化、自然環(huán)境 行業(yè) 原行業(yè)與備選行業(yè)：成 長性、收益性、競爭狀 況及態(tài)勢，退出障礙、 進入障礙等 綜合分析 企業(yè) 競爭實力：競爭地位、 競爭優(yōu)勢與劣勢等 剩余資源：資金、技術、人 才、品牌、銷售網(wǎng)絡等 是否進行戰(zhàn)略 轉移 戰(zhàn)略轉移的類型、形式與準備 條件與時機 是否成熟 戰(zhàn)略轉移的實施 不進行戰(zhàn)略轉移 是 否 否 競爭對手分析 李國振 競爭對手分析內(nèi)容 競爭對手反應 對現(xiàn)今地位的認可 將有什么行動、戰(zhàn)略轉移 何處易受反擊 何處會激起強烈、有效的報復 未來目標 假設 能力 現(xiàn)行戰(zhàn)略 驅使對手的因素 關于其自身產(chǎn)業(yè) 優(yōu)劣勢 競爭對手將做什么 競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手 ? 不在本產(chǎn)業(yè)，但較易克服障礙而進入者 ? 進入可產(chǎn)生明顯協(xié)同效益的企業(yè) ? 其戰(zhàn)略延伸必然導致進入本產(chǎn)業(yè)者 ? 可能實施前向整合，后向整合的客戶或供應商 競爭對手分析：假設 ?競爭對手自我評價 ?競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中同行的評價 現(xiàn)行戰(zhàn)略 ?競爭對手各職能部門的經(jīng)營方針 ?競爭對手各職能部門的相互聯(lián)系 競爭對手分析：能力 核心能力： ? 競爭對手在各職能領域中能力，最特殊的