【正文】 個特定的購買者來講，成本利益有多大 ?利益明顯程度 ?以成本的降低與否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 ?迫使企業(yè)變革競爭壓力有多大 ?潛在顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略成本導向程度有多大 政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產(chǎn)品，則購買者通常愿買成本最低，能滿足技術要求的產(chǎn)品 —— 技術水平，技術變革之感受 —— 失敗代價 —— 轉換成本 —— 支持服務 —— 過時之代價 —— 變革之資源 —— 法規(guī)的影響，勞動力壁壘 —— 決策者個人風險 戰(zhàn)略選擇： 處理好風險和不確定性 關鍵： ?塑造產(chǎn)業(yè)結構 新生產(chǎn)方式、營銷方法、價格策略之規(guī)則，產(chǎn)業(yè)法規(guī) ?產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性 自身私利和產(chǎn)業(yè)的倡導間平衡 ?供應商和渠道的角色變化 由于戰(zhàn)略選擇，對方利益、需求相應變化 ?移動壁壘變化 進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略 早期進入之特點 :新風險高效益 ?企業(yè)形象、聲望對顧客至關重要，作為先入者有利提升聲望 ?產(chǎn)業(yè)學習曲線重要，經(jīng)濟難模仿，而且不因技術革新而過時，早進入早學習。 ?顧客忠誠度很重要，先進入，先獲利，先立業(yè)、出名 ?早對供應商、分銷渠道承諾，早建立關系，可獲絕對成本利益 ? 下決心：捷足先登 進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略 早期進入之特點：新風險，高效益 ?早期經(jīng)營之市場與進入的新市場重要基礎不同，面臨高轉換成本 ?開辟市場代價高昂，利益行業(yè)共享。先入成本高（法規(guī)批準，技術創(chuàng)新，顧客引導等對行業(yè)有利） ?早期進入，小企業(yè) 進入代價高，易被取巧企業(yè)、強大企業(yè)取代 ?技術變化快而使早期進入者落伍，晚期進入者擁有更新技術、工藝之利 謹慎，進入危險 不成熟狀態(tài) —— 向成熟轉化的產(chǎn)業(yè) 向成熟轉化意味著競爭環(huán)境之變化： ?增長減緩，市場占有的爭奪更盛 ?企業(yè)更加傾向和注意吸引有經(jīng)驗的老客戶 ?競爭由成本導向、服務導向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設備，從而擴大資金的需求 ?生產(chǎn)能力、人員過剩，即使高速增長亦難緩解 ?制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化 ?對新產(chǎn)品的開發(fā)研究難以認識 ?成本導向、技術成熟、國際化競爭日趨激烈 ?有暫時也有永久性的利潤下降 ?中間商利潤下降但其力量增強 向成熟轉化意味著什么？ 迅速增長使企業(yè)得以生存且大量獲利從而粉飾太平掩蓋戰(zhàn)略錯誤 總成本領先，標岐立異，目標集聚戰(zhàn)略選擇騎虎難下 ?生產(chǎn)流程設計，為低成本制造和控制交貨系統(tǒng)進行設計是關鍵 ?增加現(xiàn)有顧客購買量比尋求新顧客有效 ?維護老顧客、好顧客 ?購買廉價資產(chǎn) ?非成本導向的企業(yè)仍可“目標集聚”、“標岐立異” ?撤資比盲目進入好 ?小企業(yè)船小好掉頭，易市場細分從而實施補缺戰(zhàn)略 復雜的成本分析變得日益重要： 成熟期必須優(yōu)化產(chǎn)品組合 成熟期必須正確定價 轉換時期戰(zhàn)略陷阱 ?對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的自我感覺太好 ?陷于過去的戰(zhàn)略順利實施環(huán)境 ?為增強市場地位擴大投入 ?總收入增長的誘惑 ?因短期利益（為保持以往獲利能力）而放棄營銷研究和市場份額 ?回避價格戰(zhàn)“我們不在價格上競爭” ?改變傳統(tǒng)的市場技術、生產(chǎn)方法、伙伴關系就傷害了產(chǎn)業(yè) ?過分強調創(chuàng)新型產(chǎn)品而忽視改進新產(chǎn)品及其推銷 ?堅持高質量高價格而不積極面對戰(zhàn)略性定價和營銷行為 ?生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，物盡其用的壓力日增 產(chǎn)業(yè)轉化及總經(jīng)理 產(chǎn)業(yè)向成熟轉化 ,企業(yè)新“生活方式”來臨 ,高速發(fā)展市場先鋒的追求被成本控制、價格競爭、積極營銷等需求代替 總經(jīng)理 —— 作為個人 —— 受慣性左右而并不希望環(huán)境改變 拒絕轉化：未能辨識和接受環(huán)境的變化從而改變追求 缺乏面對新環(huán)境新追求的能力 放棄積極管理：不習慣不滿意新生活方式，強行老方法 管理能力不適和新生活方式，強行老方法 或放任自流 成熟的企業(yè)：衡量經(jīng)理的標準要改變； 經(jīng)理的技能與目標也要改變 不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè) —— 衰落產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品質量下降； 產(chǎn)品類型減少 競爭者減少； 研發(fā)、廣告費用降低 相應戰(zhàn)略： ?有計劃的轉產(chǎn) ?蛻資收割 衰退產(chǎn)業(yè)的相應戰(zhàn)略： ?不要對增長緩慢或負增長的、不利的市場投資 而是從中提取現(xiàn)金 ?提前推出 衰落產(chǎn)業(yè) —— 持續(xù)時間中售量絕對下降的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品生命周期的衰退階段特點： 退出壁壘 ?耐用、專用的資產(chǎn)，庫存價格低（清算價值） ?退出的固定成本高 如勞動力安置成本 ,老客戶零配件供應 ,違約賠款 ?戰(zhàn)略性退出壁壘 相互關聯(lián)和縱向整合均為整體戰(zhàn)略之一部分 ?信息壁壘 相關業(yè)務的成功掩蓋了其經(jīng)營不善 ?管理、情感壁壘 自豪感、成就感與失敗 ?政府、社會壁壘 就業(yè)問題、社區(qū)影響，地區(qū)經(jīng)濟影響 衰退中的戰(zhàn)略 ?領導戰(zhàn)略：在市場份額方面爭取領導地位，在衰退產(chǎn)業(yè)中獲利 ?局部領導戰(zhàn)略：創(chuàng)造或捍衛(wèi)在某些特定細分市場中的優(yōu)勢地位 ?收割戰(zhàn)略：在過去確有的優(yōu)勢的情況下，有控制的撤資 減少產(chǎn)品型號，縮減渠道，放棄小客戶 減少服務投入從而出售清算該業(yè)務 ?迅速撤資戰(zhàn)略：在衰退階段中盡早清算投資，可使凈投資收回最大 衰退中的戰(zhàn)略選擇 在剩余需求上比對手有相對優(yōu)勢 在剩余需求上比對手無相對優(yōu)勢 領導或局部領導戰(zhàn)略 局部領導或收割戰(zhàn)略 收割或迅速撤資戰(zhàn)略 迅速撤資戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結構有利衰退 產(chǎn)業(yè)結構不利于衰退 企業(yè)留在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略需要 不能確認產(chǎn)業(yè)衰退 與高退出壁壘的對手開戰(zhàn)消耗大 缺乏明顯優(yōu)勢的收割戰(zhàn)略 衰退陷阱： 全球性產(chǎn)業(yè)競爭 國際競爭與國內競爭的差別 : ?國家間要素成本差異 ?國內外市場不同環(huán)境 ?各國政府的不同競爭 ?目的、手段監(jiān)測競爭對手的能力差異 但是： 在全球性產(chǎn)業(yè)中起作用的結構性因素和市場力量與多數(shù)國內產(chǎn)業(yè)情況相同 ?外國競爭對手 ?更廣泛的潛在進入者 ?更大的范圍的可能的替代者 ?企業(yè)目標不同、個性不同 ?對戰(zhàn)略重要因素認識不同 ?同樣的五種競爭力 全球性產(chǎn)業(yè)結構分析包括： ?比較優(yōu)勢 ?產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟 ?全球化經(jīng)驗（成本優(yōu)勢） ?后勤系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟 ?營銷系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟 ?購買的規(guī)模批量 ?品牌形象的優(yōu)勢促進了產(chǎn)品歧異化 ?專有技術優(yōu)勢 ?生產(chǎn)、服務的可移動性 全球性產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的來由，全球化的動因： 全球性競爭障礙 經(jīng)濟障礙： ?運輸與儲存成本 ?不同的產(chǎn)品需求 ?已有分銷渠道 ?銷售力量 ?當?shù)鼐S修 ?對交貨時間的敏感性 ?復雜的細分市場，高的定制能力 ?缺乏世界性需求 ?不同的銷售任務，營銷知識 ?密集的本地服務營銷 ?迅速變化的技術促使產(chǎn)品、工藝改變 制度障礙： ?政府方面 ,關稅、配額、本地優(yōu)先、本土化、本地企業(yè)開拓國際市場的限制 ?企業(yè)洞察力、資源的局限 管理障礙： 全球性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 寬系列的全球競爭：憑借全球性競爭優(yōu)勢（歧異化、總成本領先） 全球基礎上集聚：在獨特的細分市場上，障礙低，不受寬系列競爭對手干擾 國家性集聚：以歧異化和低成本服務于國家性市場 國家保護的局部市場：進占高比例國產(chǎn)化、高關稅政策保護之局部市場 跨國聯(lián)合：將克服技術、市場準入及其他類似障礙而咄咄逼人 影響參入和創(chuàng)造新的全球性競爭企業(yè)的趨勢 國家間差別減少：經(jīng)濟、要素成本，市場營銷環(huán)境差別縮小 政府制定產(chǎn)業(yè)政策；鼓勵企業(yè)全球化 國家對特有資源的保護：利用自己擁有的資源獲益 技術轉移日趨開放：保守自私的日本開始出售技術 特大市場的興起： 中國、俄羅斯首當其沖 臺灣、韓國、新加坡、巴西等雙拳出擊 傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢 印度、巴西浪潮涌動 新興的資本密集型產(chǎn)業(yè) 新興產(chǎn)業(yè)發(fā)達地區(qū)的競爭： 新興發(fā)達國家和地區(qū)有效攻擊方向： —— 缺乏進入壁壘的產(chǎn)業(yè) 雙刃劍 : 壁壘全球性競爭的障礙 專利保護的技術 高技能的勞動力 對產(chǎn)品準備時間敏感性 復雜的分銷和服務 高消費者營銷比重大 復雜的技術性銷售服務 產(chǎn)業(yè)分析原始資料分類 產(chǎn)品系列 買主及其行為 互補產(chǎn)品 替代產(chǎn)品 增長 增長率 增長形式 (季節(jié)性、周期性）決定因素 生產(chǎn)和分銷技術 成本結構 規(guī)模結構 附加價值 后勤 勞動力 營銷與銷售 市場細分 營銷實踐 供應商 分銷渠道（間接性的） 創(chuàng)新 類型 比例 來源 規(guī)模經(jīng)濟 *編排方式： 按公司 按年代 按職能范圍 *有益的步驟 誰在產(chǎn)業(yè)中 產(chǎn)業(yè)研究 年度報告 競爭對手 — 戰(zhàn)略、目標、優(yōu)劣勢假設 政治、社會、法律環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 產(chǎn)業(yè)分析資料 產(chǎn)業(yè)觀察者 顧客 公司內部關于競爭對手的訪問來源 市場調查人員 銷售人員 服務結構 采購部 ____與探訪競爭對手的供應商接觸研發(fā)部 ____追蹤技術發(fā)展、出版物、競爭對手 ,觀察者及服務機構的前雇員的信息 服務組織 商會 審計師 投資銀行 商業(yè)銀行咨詢顧問 廣告機構 州政府 聯(lián)邦政府 國際組織 (聯(lián)合國 .WTO） 監(jiān)督機構（銷售者協(xié)會） 金融界（證券） 法規(guī)、產(chǎn)業(yè)促進、融資結構 制定了標準的組織 工會 出版界（有關對手工商業(yè)雜志、地方雜志） 當?shù)亟M織（商會） 供應商 產(chǎn)業(yè) 分銷商 通過辛勤的工作獲得財富才是人生的大快事。 一個人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會明白以前的傷痛其實是一種財富，它讓你學會更好地去把握和珍惜你愛的人。 2 :5208:5 2:24 人只有為自己同時代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達到自身的完善。 每項事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會獲取不同尋常的成功。 08:52:2408:5 論命運如何，人生來就不是野蠻人，也不是乞討者。人的四周充滿真正而高貴的財富 —身體與心靈的財富。 人生沒有彩排，每一個細節(jié)都是現(xiàn)場直播。 對產(chǎn)品質量來說，不是 100分就是 0分。 成功的經(jīng)理人員在確定組織和個人的目標時，一般是現(xiàn)實主義的。他們不是害怕提出高目標，而是不讓目標超出他們的能力。 管理就是決策。 08:5208:52: 經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。 再實踐。 2023年 3月 2日星期四 8時 52分 24秒 世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。 除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。 202 3年 3月 2日 8時 52分 08 :52:24 預防是解決危機的最好方法。 我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。 不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。 用他，就要信任他 。不信任他，就不要用他。 溝通再溝通。 2023年 3月 2日星期四 多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。 我