【文章內(nèi)容簡介】 (2) 員工參與質(zhì)量改進是一種少投入多產(chǎn)出的活動，組織從質(zhì)量改進中獲得極大的效益，這是其它方面難以達到的。 (3) 員工參與組織的各項管理活動，可以使他們與組織更加緊密地聯(lián)系在一起，對組織產(chǎn)生認(rèn)同感，從而熱愛組織，組織內(nèi)部更加團結(jié)。 (4) 員工充分參與，使組織內(nèi)部形成一種良好的人際關(guān)系和組織文化，可以大大減少員工之間、管理人員和操作工人之間以及勞資之間的沖突或矛盾，使組織內(nèi)部融洽親密。 (5) 員工充分參與，可以極大地鼓勵士氣，使人人都爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻，從而使組織的各項工作都得以順利完成 23 ? 5. 全員參與：組織應(yīng)當(dāng)作什么 為了使員工充分參與，組織至少應(yīng)當(dāng)做好下面的工作： (1) 正確對待所有的員工。 從組織領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識到組織的規(guī)章制度，都不能將員工當(dāng)作“奴隸”，而應(yīng)當(dāng)把員工視為組織的最寶貴的財富，最重要的資源，在管理思想上來一場革命。沒有這樣的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然難以使員工滿意。 (2) 確定員工參與什么。 全員參與并不是讓員工不分主次、不講程序地參與組織的所有活動。承擔(dān)不同職責(zé)的員工參與的活動是會有所不同的。例如：組織架構(gòu)的建立，崗位職責(zé)的確定 ! 24 ? (3) 敞開員工參與的渠道。 組織和應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的溝通渠道，使員工能夠?qū)⒆约旱囊庖姾徒ㄗh及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員反映。必要時，組織應(yīng)公開征求員工的意見和建議。 (4) 給員工參與提供機會 例如：分解組織的方針目標(biāo)、設(shè)置質(zhì)量改進課題、評選優(yōu)秀員工等等，還可以通過諸如員工代表會議、“招賢榜”、“課題招標(biāo)”等形式吸引員工參與加強質(zhì)量改進管理活動。比如：老連長提出的桌面 5S評比 (5) 開展形式多樣的群眾性 質(zhì)量管理 活動。例如：質(zhì)量自檢、互檢活動， QC小組活動等等。組織在進行內(nèi)部質(zhì)量審核時，也可以吸收員工代表參與。特別需要吸收員工參與加強質(zhì)量改進管理活動。 25 (6) 進行有針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以增強員工的質(zhì)量意識，提高他們的參與能力。 (7) 嚴(yán)肅處理壓抑員工參與的人和事。雖然一個組織總不可能完全避免“官僚主義現(xiàn)象，但對這種現(xiàn)象，不管涉及的是“人”（個別管理人員還是“事”（規(guī)章制度不完善），都應(yīng)嚴(yán)肅處理，從而暢通員工參與的渠道。 26 第四節(jié)：過程方法 ? 1. 怎樣理解過程方法 A：在 GB/T 19000－ 2023中，強調(diào)鼓勵采用過程方法管理組織。 B：如何理解過程方法，首先應(yīng)理解過程。過程是理解過程方法的基礎(chǔ)。 過程是“通過使用資源和管理，將將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動 ” C：產(chǎn)品是“過程的結(jié)果”，程序是“為進行某項活動或構(gòu)成所規(guī)定的途徑”，任何將所接收的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動都可視為過程 D：過程有大有小，大過程中包含若干個小過程，若干個小過程組成一個大過程，這個大過程又可能是另一個更大過程的組成部分，對不同員工來說，構(gòu)成是不同的。如工人的過程可能只是裝一顆螺釘，部門主管的過程可能是整個生產(chǎn)過程，公司經(jīng)理的過程則是從資本輸入到資本的輸出過程。 。 E：過程具有分合性。任何一個過程，都可以分為若干個更小的過程；而若干個性質(zhì)相似的過程，又可以組成一個大過程。通常，一個過程的輸出會直接成為下一個過程的輸入，形成過程鏈 27 ? 2. 怎樣運用過程方法進行 質(zhì)量管理 (1) 識別過程。 所謂識別過程包括兩層涵義：一是將組織的一個大的過程分解為若干個子過程；二是對現(xiàn)有的過程進行定義和分辨。過程的分合應(yīng)視具體情況而定。例如：流水線上的作業(yè)過程，可以分解到每個員工所干的工作為止。對現(xiàn)有的過程的定義和分辨也是這樣。 (2) 強調(diào)主要過程。 組織的過程網(wǎng)絡(luò)錯綜復(fù)雜， 質(zhì)量管理 對主要過程應(yīng)重點控制不能放松。例如：對檢驗過程就應(yīng)加強，對關(guān)鍵過程就應(yīng)獎勵 質(zhì)量管理 點等等。 (3) 簡化過程。 過程越復(fù)雜，越容易出問題，應(yīng)根據(jù)實際情況對一些過程進行簡化。所謂簡化，一是將過于復(fù)雜的過程分解為較為簡單的子過程；二是將不必要的過程取消或合并。 28 ? (4) 按優(yōu)先次序排列過程。 由于過程的重要程度不同，管理中應(yīng)按其重要程度進行排列，將資源盡量用于重要過程。比如：現(xiàn)在我們先做流程優(yōu)化，再做采購系統(tǒng) (5) 制定并執(zhí)行過程的程序。要使過程的輸出滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，應(yīng)制定并執(zhí)行程序。沒有程序，過程就會混亂，不是使過程未能完成（例如漏裝），就是使過程輸出出現(xiàn)問題（例如錯裝）。 (6) 嚴(yán)格職責(zé)。任何過程都需要人去控制才能完成。因此，應(yīng)有嚴(yán)格的職責(zé)，確保 人力資源 投入。比如每一份程序文件上都會有職責(zé)確定。 29 ? (7) 關(guān)注接口。過程和過程之間的接口是最重要的。如果上一個過程的輸出和下一個過程的輸入在接口處不相容或不協(xié)調(diào)，就會出問題。銜接的問題，比如：設(shè)計與客服的銜接，工程與設(shè)計的銜接 (8) 進行控制。過程一旦建立，并運轉(zhuǎn)，就應(yīng)對其進行控制，防止其出現(xiàn)異常?？刂茣r要注意過程的信息，當(dāng)信息反映有異常傾向時應(yīng)立即采取措施，使其回復(fù)正常。比如建立：糾正與預(yù)防控制措施，內(nèi)審程序等 (9) 改進過程。通過對過程的測量和分析，發(fā)現(xiàn)過程存在的不足或缺陷以及可以改進的機會；對過程進行改進，提高其效益或效率。這是質(zhì)量改進的基本手段 過程方法：組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理。 30 ? 3. 怎樣理解過程方法模式圖 (1) 顧客和其它相關(guān)方的要求是組織整個過程的輸入。沒有這種輸入或組織在確定輸入時對他們的要求識別錯誤，就會使組織的過程失去意義或出現(xiàn)大問題。因此，識別這種輸入對組織來說至關(guān)重要 (2) 組織的輸出是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者是顧客和其它相關(guān)方。組織應(yīng)對顧客和相關(guān)方的滿意程度進行監(jiān)視，以便評價和確認(rèn)他們的要求是否得到滿足。如果滿足不夠，則應(yīng)進行改進。 31 ? (3) 組織內(nèi)部四大“板塊”過程?！?管理職責(zé) ”從顧客和其它相關(guān)方那里獲得“需求和期望”，根據(jù)這些“需求和期望”制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，進行質(zhì)量策劃，獎勵組織機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限。“管理職責(zé)”的輸出是“ 資源管理 ”，包括人員、設(shè)施、工作環(huán)境、信息和財務(wù)等?！百Y源管理”輸出是“ 產(chǎn)品實現(xiàn) ”，各種資源經(jīng)過相互作用形成產(chǎn)品，產(chǎn)品一方面輸出到顧客和其它相關(guān)方，另一方面又輸出到“ 測量、分析和改進 ”。通過“測量、分析和改進”的輸出，“管理職責(zé)”又通過“管理評審”改進自己的過程。這樣， 質(zhì)量管理 體系就能獲得 持續(xù)改進 。 (4) 組織的所有員工、所有過程都能在這個模式圖中得到反映，找到自己的位置。理解了過程模式圖，才能真正理解過程方法，并自覺運用這種方法去進行 質(zhì)量管理 32 以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理模式圖 輸出 客戶 質(zhì)量管理體系 持續(xù)改進 管理職責(zé) 資源管理 測量、分析和改進 產(chǎn)品實現(xiàn) 產(chǎn)品 滿 意 客 戶 要 求 輸入 33 第五節(jié)管理的系統(tǒng)方法 ? 1. 如何理解管理的系統(tǒng)方法 A： 質(zhì)量管理 體系也可以稱為 質(zhì)量管理 系統(tǒng)。全面 質(zhì)量管理（ TQM）的“全面”兩字，也隱含著系統(tǒng)的意思。 B：管理的系統(tǒng)方法的