【文章內(nèi)容簡介】 織行為個人行為技術(shù)支持績效管理4. 人員培訓 324. 人員培訓 ? 培訓計劃252。 缺乏由各用人部門提出培訓需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓計劃與階段性調(diào)整? 培訓目標252。 目前的培訓集中于面向全員的英文、財務、法律等基本素質(zhì)方面252。 缺乏基于崗位需求和員工個人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質(zhì)量為目標的崗位技能培訓；一些技術(shù)人員沒有獲得針對其專業(yè)知識更新的培訓，僅有廠商的推廣性講座? 培訓對象252。 目前英文培訓前有考試選拔，但多數(shù)員工認為考試成績未能公開，培訓選拔的標準也缺乏足夠的透明度252。 在會計培訓中，專業(yè)會計人員可能和沒有任何會計知識的員工同時在一起培訓現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析334. 人員培訓 ? 培訓考核252。 目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指標或體系? 培訓跟蹤252。 沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓效果進行跟蹤評估，并以此作為對培訓內(nèi)容、培訓方式進行調(diào)整的依據(jù)? 用人部門參與252。 目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）344. 人員培訓 ? 員工素質(zhì)與技能的提高– 由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對員工素質(zhì)與崗位技能的培訓需求– 基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內(nèi)容和培訓質(zhì)量– 崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個人的職業(yè)發(fā)展? 未能有效地利用資源– 培訓過多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓，沒能從工作需求出發(fā)作針對性的考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質(zhì)– 培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規(guī)模，導致資源浪費? 培訓工作的改善– 培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與人員缺乏督促力度潛在風險潛在風險354. 人員培訓? 培訓計劃– 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌– 建立年度培訓預算，并由財務部予以匯總、統(tǒng)籌? 培訓目標– 根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預期值之差異，明確培訓的目標和對象– 加強和工作密切相關的職業(yè)技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培訓最終達到改變員工行為，提高業(yè)務水平之目的? 培訓方式– 確定自身的培訓優(yōu)勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目標– 就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓方式，設法提高教學質(zhì)量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用? 培訓評估– 為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行評估分析– 把評估結(jié)果反饋給培訓人和培訓單位，并不斷提出改進建議改進建議改進建議36企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設計人員配置 人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理5. 績效管理與激勵機制375. 績效管理與激勵機制? 績效管理包括– 績效評估– 激勵機制– 晉升機制 385. 績效管理與激勵機制關鍵關鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍圖戰(zhàn)略藍圖驅(qū)動驅(qū)動力力 愿景愿景 使命使命價值價值觀觀主要主要績效績效指標指標因素因素A因素因素B因素因素C因素因素D目標目標A目標目標B目標目標C目標目標D流程流程A流程流程B流程流程C流程流程D? 通過發(fā)揮核心競通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和的愿景、使命和價值觀價值觀? 通過戰(zhàn)略目標的通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心實現(xiàn)來樹立核心競爭力競爭力? 通過關鍵流程的優(yōu)通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的實現(xiàn)?通過績效指標通過績效指標去推動關鍵流去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)程目標的實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核和使命，確定核心的競爭力要素心的競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具來確定戰(zhàn)略的具體目標體目標?依據(jù)戰(zhàn)略目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程確定關鍵流程?針對每一關鍵針對每一關鍵流程制訂主要流程制訂主要績效指標績效指標企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的實施39現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析? 組織戰(zhàn)略– 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個人績效考評的基礎? 部門目標與個人績效指標– 今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一– 從目標設立的角度看，目前各部門提交的 “部門目標責任書 ”多基于現(xiàn)有的工作事項，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標；– 從績效指標設立的角度看， “部門目標責任書 ”未以核心業(yè)務流程為基礎，確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度 “目標責任書 ”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定性的陳述5. 績效管理與激勵機制40現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）? 績效評估– 在深交所目前的采用 “德能勤績 ”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同 崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象：252。 部門內(nèi)采取總體平衡，輪流坐莊的做法252。 部門內(nèi)部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性?員工參與– 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個人的發(fā)展目標，也未在年末對員工進行評估后，將評估結(jié)果反饋給員工5. 績效管理與激勵機制41現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）?獎勵機制– 在目前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下 10％，在全年個人總收入中所占比例很小；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵員工的作用?晉升機制– 目前的員工晉升沒有定期的評核機制，沒有明確的評核指標；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經(jīng)理辦公會決定；部門總監(jiān)沒有權(quán)力進行舉薦 5. 績效管理與激勵機制42178。 與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合 ?178。 可控性 結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控 ? 178。 可實施性 是否能采取行動以提高績效 ? 178。 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解 ?178。 可信性 指標是否難以操縱 ?178。 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來 ?178。 可衡量性 指標是否能量化 ? 績效指標應有的特性績效指標應有的特性5. 績效管理與激勵機制435. 績效管理與激勵機制 － “ 德能勤績 ” 的分析與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性可整合性可衡量性具備該特性具有部分特性完全不具備該特性44潛在風險潛在風險? 組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)– 發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉(zhuǎn)換為部門的績效指標，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標的協(xié)同機制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向– 目標沒有與考評和激勵相結(jié)合，有可能使目標的設立流于形式? 員工表現(xiàn)與組織運營– 考評缺乏針對性，一方面影響員工積極性，另一方面領導難于從指標上對員工表現(xiàn)予以評估；有可能使績效管理流于形式，對員工產(chǎn)生不了積極推動的