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正文內(nèi)容

多元化戰(zhàn)略理論(編輯修改稿)

2025-02-26 20:54 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 隕落時(shí),摩托羅拉卻因一開(kāi)始就將 “銥星 ”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。(五)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式,因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體,必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。(五)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突,使這種管理機(jī)制上的融合更為困難,使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。(五)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 百事可樂(lè)的 “快餐 +可樂(lè) ”多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突,最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 當(dāng)企業(yè)通過(guò)兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn),那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì),許多企業(yè)多年來(lái)持續(xù)集中于一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)而不依靠多元化同樣取得了成功,如麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、沃瑪特等。三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 多元化時(shí)機(jī)到來(lái)的五個(gè)標(biāo)志: 現(xiàn)在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力已達(dá)不到公司的期望; 公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高; 進(jìn)行相關(guān)多元化時(shí),業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本; 擁有多元化經(jīng)營(yíng)所需的資源; 具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 以上幾條,概括起來(lái),正如一位企業(yè)家說(shuō),可稱(chēng)之為 “森林戰(zhàn)略 ”。即企業(yè)的目標(biāo)是營(yíng)造一片多元化的壯美森林。怎么造呢?不能采取飛機(jī)播種方式,而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。這樣,種活一棵樹(shù),便有了成材之 “木 ”;再種活一棵,雙木變成 “林 ”;于是,又種一棵,三木組成 “森 ”。這就是說(shuō),只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化,才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大追求。多元化戰(zhàn)略方法一、購(gòu)并一個(gè)已經(jīng)存在的公司 購(gòu)并是多元化進(jìn)入另一行業(yè)時(shí)最通行的一種方式,這不僅因?yàn)榕c從頭開(kāi)始一項(xiàng)全新動(dòng)作相比,它是一條進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的捷徑,而且因?yàn)樗峁┝丝缭竭M(jìn)入壁壘的有效方法。二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部開(kāi)發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域來(lái)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。 四、剝離清算(含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略) 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種:母公司可以從一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)中抽離股本,使之成為財(cái)務(wù)和管理獨(dú)立的公司;母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán),或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣(mài)掉,這種情況需要尋求一個(gè)購(gòu)買(mǎi)者。多元化戰(zhàn)略的評(píng)估一、新入行業(yè)的吸引力分析 評(píng)價(jià)的過(guò)程主要是完成如下三個(gè)檢驗(yàn)的過(guò)程: 行業(yè)吸引力檢驗(yàn) 進(jìn)入成本檢驗(yàn) 狀況改善檢驗(yàn)二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)分析 可以采用競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣,如下頁(yè)表所示。對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力衡量標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)置一個(gè)權(quán)數(shù)以表明其相對(duì)重要性(在衡量標(biāo)準(zhǔn)的重要性時(shí),使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些),權(quán)數(shù)的總和必須為 ,然后采用 15或 110的尺度對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元按每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估(高的評(píng)估值表明有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,低的評(píng)估值代表低的競(jìng)爭(zhēng)力)。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)分析 通過(guò)將每一標(biāo)準(zhǔn)下的業(yè)務(wù)單元的評(píng)估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評(píng)估值,例如,競(jìng)爭(zhēng)力量評(píng)估的分值 6乘以權(quán)數(shù) 加權(quán)的評(píng)估力量評(píng)估值 ,所有標(biāo)準(zhǔn)的加權(quán)評(píng)估值相加的總和就是對(duì)業(yè)務(wù)單元的整體競(jìng)爭(zhēng)力力量的數(shù)量度量。競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣競(jìng)爭(zhēng)力衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評(píng)估值 加權(quán)評(píng)估值相對(duì)市場(chǎng)份額 5 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 8 關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡的能力 2 與供應(yīng)商 /顧客的侃價(jià)能力 6 技術(shù)革新能力 4 公司資源與行業(yè) KSF的匹配情況 7 品牌信譽(yù) /形象 4 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力 5 權(quán)重加總 競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估值 三、戰(zhàn)略匹配分析 通過(guò)把公司劃分為產(chǎn)品市場(chǎng)組合、資源組合、客戶(hù)組合和技術(shù)組合四類(lèi)進(jìn)行分析,戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會(huì)彰顯出來(lái)。 (一)產(chǎn)品市場(chǎng)組合 (二)資源組合 (三)客戶(hù)組合 如果在分析中同時(shí)考慮客戶(hù)組合,我們的認(rèn)識(shí)水平就會(huì)進(jìn)一步提高。四、資源匹配分析 一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務(wù)間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配(即相關(guān))關(guān)系,而且還必須具備良好的資源匹配關(guān)系。 好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能,惟有良好的資源匹配才能使之從藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。五、多元化機(jī)會(huì)比較 對(duì)一家多元化經(jīng)營(yíng)的公司評(píng)估完其行業(yè)吸引力、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略相關(guān)和資源匹配后,我們就應(yīng)判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些有著良好的業(yè)績(jī)前景,哪些的業(yè)績(jī)前景很差,公司欲多元化進(jìn)入的行業(yè)中哪些行業(yè)的整體前景較好,并對(duì)它們進(jìn)行排名。最后根據(jù)排名決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。中國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略實(shí)踐--海爾集團(tuán)(一)多元化戰(zhàn)略的階段 ( 1)高度相關(guān)多元化時(shí)期( 19921996年)。 1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。 1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高
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