百事渠道管理分析(編輯修改稿)
2025-02-26 13:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 上提供飲料服務(wù)的場所。（ 19）賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部。（ 20）旅游景點渠道。即設(shè)立在旅游景點(如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場館等 )向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點。一般場所固定，采用柜臺式交易，銷售較大，價格偏高。（ 21）第三方面消費渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。（ 22）其他渠道。指各種商品展銷會、食品博覽會、集貿(mào)市場、各種促銷活動等其他銷售飲料的形式和場所。百事可樂對渠道成員的激勵一、百事可樂渠道成員激勵的特點 采用季扣和年扣相結(jié)合的方法。 季扣在第二季第一個月兌現(xiàn)，年扣在第二年第一個月兌現(xiàn)。折扣采用實物形式給予 (按實際銷售量和品種，分別計算折扣 )。 折扣采用現(xiàn)扣、年扣和專賣獎勵三種方式發(fā)放。 1）現(xiàn)扣，根據(jù)市場變化實際情況由公司階段性確定扣率，扣點根據(jù)當(dāng)次進貨數(shù)量當(dāng)場兌現(xiàn)。 2）年扣，根據(jù)全年累計銷售數(shù)量，按規(guī)定扣率折算后在第二年 1月兌現(xiàn)。二、百事可樂對成員的其他激勵措施 1．季度獎勵。 這是對經(jīng)銷商前 3個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后 3個月銷售活動的支持。這樣，就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前 3個月合作的情況進行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場情況，且百事可樂公司在每季度完后派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實下一季度銷量完成實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。百事可樂公司規(guī)定季度獎勵在每一季度結(jié)束后的一兩個月內(nèi)按一定比例進貨數(shù)以產(chǎn)品形式給予配送。2．年扣、年終獎勵。 這是對經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年終獎勵在次年的第一季度內(nèi)按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式配送給予。3．專賣獎勵。 這是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，如碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產(chǎn)的百事可樂、七喜、美年達系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況及廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定，專賣約定由經(jīng)銷商簽訂合同作之初自愿確定并以文字形式填寫在合同文本上。 4．下年度支持獎勵。 這是對當(dāng)年合作完成銷量目標(biāo)的經(jīng)銷商，且次年繼續(xù)和百事可樂公司合作，并簽訂次年銷售合同的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度第一個月以產(chǎn)品形式給予。三、細化和深化的扣率政策有效地激勵了經(jīng)銷商通過實施扣率政策，百事公司達到以下市場效果： —— 百事可樂公司為了啟動市場，所出臺的扣率管理政策是積極地鼓勵各級各類經(jīng)銷商全面追求銷量最大化。 —— 客戶從少到多，銷量從小到大。只要進入百事公司的銷售網(wǎng)絡(luò)之客戶均可得到豐厚的回報，且銷量越大回報越大，鼓勵各級經(jīng)銷商利用自己所掌握的客戶資源，將百事可樂產(chǎn)品無限量地送入消費終端，快速提升百事可樂的市場鋪貨率。 —— 當(dāng)年即產(chǎn)生效果，既節(jié)約了渠道成本，又快速提升了百事可樂系列產(chǎn)品的市場占有率。通過一年的擠拼，將健力寶推到當(dāng)?shù)厥袌龅牡诙?，百事可樂系列產(chǎn)品進入碳酸飲料品牌第一位。由此可見，百事可樂公司為了在競爭激烈的碳酸飲料市場上穩(wěn)定產(chǎn)品價格，確保經(jīng)銷商經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品有利可圖，對自己的折扣政策進行了全面細化和深化，有效地激勵和約束了經(jīng)銷商。百事可樂的渠道沖突管理存在的問題：1.百事公司為進入同一條渠道，會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位，以上兩點都增加了百事公司的渠道成本。2.當(dāng)百事公司對于渠道模式進行調(diào)整或改進時，新舊渠道模式之間也會產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受到?jīng)_擊的渠道成員，會利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器。3.一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商之間的銷售能力相差較大，強勢經(jīng)銷商希望通過制造沖突擴大自己的地盤和實力。4.在同一個地區(qū)，由于存在不同的渠道模式 (如存在零售，大賣場 )，負責(zé)不同渠道的經(jīng)銷商之間也會產(chǎn)生沖突，沖突的原因大多是百事公司沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是百事公司對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；竄貨與低價出貨是百事公司渠道管理最常見的方式。5.許多百事公司經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)。6.由誰來給二級經(jīng)銷商供
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