【文章內(nèi)容簡介】 普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場?！薄?恐懼 所造成的實際損失，相當驚人?！? ? 戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復(fù)自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心， 恐懼 感才會消失。 管理 十四要 點 ： ? 破除 部門之間的 藩籬 ? 質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。研究、發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。 ? 為了說明部門間的 藩籬 無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接 —— 設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。 ? 如果公司內(nèi)的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。 ? 對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進修等。 管理 十四要 點 ： ? 撤除那些 要求員工零缺點及提 高生產(chǎn)力 標準等 的標語口號 ? 戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。 ? 戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)?！? ? 因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃?，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。放棄華而不實，是質(zhì)量工作的起點。 管理 十四要 點 ： ? 1 廢除員工的定額標準，廢除 目標管理及 管理人員的數(shù)值目標 ? 戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！? ? 企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。 ? 目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！? ? 如果不能準確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標時，就會作假撒謊。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現(xiàn)。 管理 十四要 點 ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 ? 根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導(dǎo)文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計導(dǎo)致返工、主管無知、工具和設(shè)備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應(yīng)商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。 管理 十四要 點 ： ? 1鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織） ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。因此，戴明強調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒有人會因為生產(chǎn)能力的提高，失去自己的工作?！币龅竭@點，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力。這一點，戴明同德魯克強調(diào)的“真正的培訓(xùn)只能是自我培訓(xùn)”不謀而合。 管理 十四要 點 ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。遵循 PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。所謂 PDCA循環(huán)，即計劃（ Plan） → 實施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動（ Act）的連續(xù)循環(huán)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。如下圖所示。 管理 十四要 點 ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應(yīng)當根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設(shè)計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實施這個計劃； ? 第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預(yù)期目標。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達到不斷改進的目的。 PDCA循環(huán)的特點 P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A 維持 維持 維持 提高 提高 大環(huán)套小環(huán) 不斷上升的循環(huán) 王婆的 PDCA(一） ? 王婆是同事小王的奶奶， 70多了，但身板硬朗，和小王一樣，閑不住，有空時