【文章內(nèi)容簡介】 或者為電影制片廠提供其他必要的服務，如供暖、通風或其他服務工作；或者為電影制片廠設(shè)計其他照明工藝，如紅外線、紫外線照明。這三個方面是公司新的業(yè)務領(lǐng)域。 2) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其特征 戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位 。 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能包括一個或幾個部門 ， 或者某部門的某類產(chǎn)品 ， 或者某種產(chǎn)品或品牌 。 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位通常具有這樣一些特征： (1) 有自己的業(yè)務 。 可能是一項獨立的業(yè)務；也可能是一組互相聯(lián)系 ， 但在性質(zhì)上可與企業(yè)其他業(yè)務分開的業(yè)務 。 因為它們有著共同的任務 ， 所以有必要作為一個單位進行管理 。 (2) 有共同的性質(zhì)和要求。不論是一項業(yè)務還是一組業(yè)務，都有它們共同的經(jīng)營性質(zhì)和要求，否則無法為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略。 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務活動 。 (4) 有其明確的競爭對手 。 這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位才有其存在的意義 。 (5) 有相應的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位便形同虛設(shè)，沒有實際作用。 3) 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位需要注意的問題 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位是為了將企業(yè)使命具體化 ， 并分解為各項業(yè)務或某一組業(yè)務的戰(zhàn)略任務 ， 在實踐中需要注意以下兩個方面的問題： (1) 堅持需求導向、顧客導向而不是產(chǎn)品導向、技術(shù)導向。因為依據(jù)產(chǎn)品特性或技術(shù)區(qū)分的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，難以具有持久的生命力。產(chǎn)品和技術(shù)總會有過時、陳舊的時候，只有需求、顧客才是永恒的。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個“計算尺業(yè)務經(jīng)營單位”，計算器問世以后，這樣的經(jīng)營單位難免陷入被動狀態(tài)。要是依據(jù)市場導向，將其區(qū)分為“滿足人們對小型、快速、精確的計算工具的需要”這樣一個經(jīng)營單位，就可以順理成章地向計算器方向發(fā)展了。 (2) 定義應當切實可行而不要包羅太廣，否則會失去共同的經(jīng)營主線。比如依據(jù)“滿足交通運輸?shù)男枰眳^(qū)分，就會定義過寬。首先，這個單位可供選擇的經(jīng)營范圍相當廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運輸?shù)?；其次，顧客范圍相當廣泛，如個人、家庭、企業(yè)、機關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機。這些變量可以形成無數(shù)組合，產(chǎn)生出無數(shù)條的經(jīng)營主線。假如一個企業(yè)有志于這一活動領(lǐng)域，就要為每個組合、每條經(jīng)營主線分別確定其經(jīng)營單位；只有一個經(jīng)營單位就會無所適從，難以制訂經(jīng)營戰(zhàn)略。 1． 波士頓業(yè)務組合 (BCG)模型 BCG模型 (又稱波士頓矩陣法 )是運用“市場增長率 /相對市場占有率”矩陣對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務逐一進行分析，并將其劃分為四個不同的區(qū)域，以便進行分析和調(diào)整業(yè)務投資組合的方法 (見圖 3– 2)。 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c ow s )465321問號類 ( pr obl e m s )瘦狗類 ( t hi n dog s )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場增長率相對市場占有率 在圖 3– 2中，縱坐標代表市場增長率。增長率高低可依具體情況確定。假設(shè)以 10%為分界，高于 10%為高增長率，低于10%為低增長率。橫坐標為相對市場占有率，表示各經(jīng)營單位與其最大競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。相對市場占有率比絕對市場占有率更能說明競爭情況。假定以 分界線，可分為高、低兩類市場占有率。某個經(jīng)營單位的相對市場占有率為 ，說明它的市場占有率為最大競爭者的 40%；相對市場占有率為 ，說明比最大競爭者的市場占有率多一倍，自己才是市場上的“大頭”。矩陣中，圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，圓圈的位置表示各業(yè)務單位在市場增長率及相對占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。 1) 問號類 問號類業(yè)務，亦稱問題類，即市場增長率較高，相對市場占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。大多數(shù)的戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務在進入市場最初都處于這種狀況。由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務單位的相對市場占有率，使之追趕市場領(lǐng)導者，因此問號類經(jīng)營單位或業(yè)務需要較多資金投入，用以追趕最大競爭者和適應迅速增長的市場；然而由于問號類業(yè)務又往往前程未卜，難以確定遠景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類業(yè)務的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。 2) 明星類 明星類業(yè)務，即市場增長率高，相對市場占有率也高的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。問號類業(yè)務如果經(jīng)營成功，隨著市場占有率的不斷提高，會發(fā)展成為明星類業(yè)務。這類業(yè)務一般來說有以下特點：市場增長率高，總體市場供不應求，有待進一步擴大整體生產(chǎn)能力；相對市場占有率也高。對于該類業(yè)務，企業(yè)在市場上往往處于領(lǐng)先地位，競爭能力強。由于一方面業(yè)務會迅速成長，同時又需要擊退競爭對手的進攻，這類業(yè)務仍然需要投入大量的資金，以保證它們的發(fā)展能夠跟上市場的擴大，擊退競爭者，因此短期內(nèi)未必能給企業(yè)帶來可觀的收益。但當其市場增長率降低時，這類業(yè)務就會由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來的“財源”。 3) 金牛類 金牛類業(yè)務，即市場增長率低、相對市場占有率高的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。隨著市場增長的速度減緩，降到企業(yè)認為的低增長率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對市場占有率，明星類業(yè)務便成為金牛類業(yè)務。這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率降低，總體市場上供求平衡，不必在擴大生產(chǎn)能力方面多加投資；同時又由于相對市場占有率較高，企業(yè)對于該業(yè)務的經(jīng)營具有相對優(yōu)勢，競爭能力強。這些經(jīng)營單位往往可以產(chǎn)生較高收益，是企業(yè)當前的主要資金來源。 4) 瘦狗類 瘦狗類業(yè)務，即市場增長率相對市場占有率都較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率低，說明該業(yè)務的總體市場狀況已每況愈下，處于衰落期；相對市場占有率低，說明該企業(yè)在行業(yè)中已處于劣勢地位，缺乏競爭力。這類業(yè)務雖然可能產(chǎn)生一些收入，但由于市場較小，沒有規(guī)模經(jīng)濟，利潤率相對較低，甚至大部分會發(fā)生虧損。收購類業(yè)務常常耗費企業(yè)管理人員的時間和精力，得不償失，應對其壓縮或淘汰。 一般來說，市場占有率越高，這個經(jīng)營單位的盈利能力越強，利潤水平似乎與市場占有率同向增長；另一方面，市場增長率越高，經(jīng)營單位所需的資源也越多，因為它們要繼續(xù)發(fā)展和鞏固市場。對于企業(yè)而言，為了保證當前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務、明星類業(yè)務和問號類業(yè)務。金牛類業(yè)務可以保證當前的利潤，提供資金來發(fā)展明星類業(yè)務、解決問號類業(yè)務所存在的問題；明星類業(yè)務是有發(fā)展前途的、保證將來利潤的主要業(yè)務；問號類業(yè)務若處理得當，也可能成為將來的資金源。同時，我們應注意：各業(yè)務單位所處境況也會發(fā)生變化。最初的“問號”可能就是未來的“明星”；“瘦狗”經(jīng)營得法，也未必不能轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢柼枴被颉敖鹋！薄? 公司把各項業(yè)務在 BCG矩陣上定位分析之后 ， 就可以確定業(yè)務組合是否健康 。 一般來說 ， 不健康的業(yè)務組合是指瘦狗類或問號類業(yè)務太多 ， 明星類或金牛類業(yè)務太少 。 企業(yè)對各項業(yè)務可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴大該業(yè)務的市場份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標 ， 適用于問題類和明星類業(yè)務； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務的市場份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業(yè)務； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業(yè)務； ● 放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務。 2． 通用電氣 (GE)公司模型 通用電氣 (General Electric, GE)公司模型是在 BCG矩陣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 。 它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務的因素 。這種模型主要依據(jù)兩個變量 ， 即市場吸引力和企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢 。 在表 3– 1中，測量市場吸引力和評估企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢各取兩組指標因子。對每一因素的評分采用 5分制 (由低到高： 1～ 5分 )并考慮其權(quán)數(shù)問題，計算出單因素的加權(quán)評價值，最終計算出該業(yè)務的綜合評價值。 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經(jīng)營組合 評 價 指 標 評分 (1 ～ 5 分 ) 權(quán)數(shù) 評價值 1 ．市場總體大小 4 0. 20 0. 80 2 ．年市場增長率 5 0. 20 1. 00 3 ．歷史毛利率 4 0. 15 0. 60 4 ．競爭強度 2 0. 15 0. 30 5 ．技術(shù)要求 4 0. 15 0. 60 6 ．通貨膨脹 3 0. 05 0. 15 7 ．能源要求 2 0. 05 0. 10 8 ．環(huán)境影響 3 0. 05 0. 15 市 場 吸 引 力 總 計 1. 00 3. 70 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經(jīng)營組合 1 ．市場份額 4 2 ．市場份額增長 2 3 ．產(chǎn)品質(zhì)量 4 4 ．品牌知名度 5 5 ．分銷網(wǎng) 4 6 ．促銷效率 3 7 ．生產(chǎn)能力 3 8 ．生產(chǎn)效率 2 9 ．單位成本 3 10 ．原料供應 5 11 ．研發(fā)能力 3 12 ． 管理人員 4 業(yè) 務 優(yōu) 勢 或 競 爭 能 力 總 計 9個區(qū)域被劃分為三類戰(zhàn)略地帶： 1) 投資 /擴展戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 A、 B、 D區(qū)域 ， 屬于有發(fā)展前景的業(yè)務 ， 公司應當重點實施加大投資的發(fā)展戰(zhàn)略 。 2) 選擇 /贏利戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 C、 E、 G區(qū)域，屬于前景一般且優(yōu)勢不明的業(yè)務，公司應當采取維持原投資水平和市場份額的戰(zhàn)略。 3) 收獲 /放棄戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區(qū)域，表示市場吸引力為中、低，競爭能力也處于偏低水平，公司應當考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。 圖 3– 3 市場吸引力 —— 業(yè)務優(yōu)勢組合分類 BACDEGA B C弱中強業(yè)務優(yōu)勢FDG HI5. 00 3. 67 2. 33 1. 001. 002. 333. 675. 00大中小市場吸引力F 圖 3– 3也可以轉(zhuǎn)化為較直觀的圖 3– 4， 從中可看出不同條件下企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇 。 圖 3– 4 市場吸引力 —— 業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略 B 投資建設(shè)E 選擇 / 設(shè)法保持現(xiàn)有收入H 設(shè)法保持現(xiàn)有收入C 有選擇發(fā)展F 優(yōu)先發(fā)展 / 縮減I 放棄A 保持優(yōu)勢D 選擇發(fā)展G 固守和調(diào)整強 中 弱業(yè)務優(yōu)勢大中小市場吸引力 新業(yè)務投資發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展擴大 ， 哪些應當繼續(xù)保持發(fā)展 ， 哪些應當收獲或放棄 。 企業(yè)一方面對一些業(yè)務進行調(diào)整 ， 另一方面需要積極發(fā)展一些新業(yè)務 。如果現(xiàn)有的業(yè)務投資組合得到的銷售額和利潤達不到原來的預期計劃水平 ， 就存在著戰(zhàn)略計劃缺口 ， 必須積極開拓新業(yè)務 。有三種戰(zhàn)略思想 (見表 3– 2)企業(yè)可以用來規(guī)劃新業(yè)務的投資發(fā)展：首先 ， 企業(yè)可以繼續(xù)從現(xiàn)有業(yè)務中尋求新的發(fā)展機會 ， 我們稱之為密集型