【正文】 理論研究和企業(yè)實踐都表明：市場占有率是決定投資利潤率的重要因素之一 。營銷戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)全部營銷活動的總?cè)蝿?wù)，決定了企業(yè)發(fā)展的行動方向。營銷作為面向顧客和競爭的最前沿，營銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略體系的核心并引導(dǎo)其他職能戰(zhàn)略也就無可爭議了。本章具體的營銷戰(zhàn)略介紹正是根據(jù)營銷戰(zhàn)略三角展開，即基于顧客滿意的營銷戰(zhàn)略，基于企業(yè) SBU的營銷戰(zhàn)略，基于競爭的營銷戰(zhàn)略。我們稱這三種力量為“營銷戰(zhàn)略 3C”：顧客 (Customer)、競爭者 (Competitor)、企業(yè)自身 (Corporation)。 戰(zhàn)略實施需要有一整套保障手段 ， 包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化 ， 建立有效的組織機構(gòu) ， 制定預(yù)算 ， 建立和使用信息系統(tǒng) ， 建立激勵員工的報酬體系 。每一職能戰(zhàn)略規(guī)劃都要服從于所在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及為整個企業(yè)制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的選擇和資源如何合理配置，是其中的重要內(nèi)容。這樣任何一家企業(yè)都可以將其管理工作劃分為不同層次、不同職能的若干部分。 只有 “ 創(chuàng)造性的毀滅 ” 貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程 ， 企業(yè)才能在激烈的市場競爭中不斷重塑自己的未來 。 戰(zhàn)略要求企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)的各項工作都要圍繞戰(zhàn)略制定的方向展開 ， 同時要求各部門在戰(zhàn)略方向的指引下充分發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造力 。 即企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為對象 ， 規(guī)定了企業(yè)的全局性行動方略 ， 著眼于企業(yè)的總體發(fā)展 ， 追求總體協(xié)同效果 。 2． 企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征 1) 企業(yè)戰(zhàn)略的含義 對于什么是“企業(yè)戰(zhàn)略”，不同的學者有不同的定義。戰(zhàn)略要解決的是確定經(jīng)營方向的問題，強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)希望向何處發(fā)展經(jīng)營和怎樣經(jīng)營的問題。 總之 ， 從本質(zhì)上講戰(zhàn)略是行動之前的一種概念 ， 如杜拉克所說 ， “ 戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的 、綜合的 、 一體化的計劃 ， 用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標 。 在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，加拿大麥吉爾大學的明茨博格 ()對于戰(zhàn)略的定義有著獨特的認識。第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 戰(zhàn)略規(guī)劃概述 基于企業(yè) SBU的營銷戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施 總結(jié)案例 戰(zhàn)略規(guī)劃概述 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 1． 戰(zhàn)略的含義 在英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“ Strategos”，其含義是“將軍”。他歸納總結(jié)出人們對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度而進行的充分闡述。 ” (2) 戰(zhàn)略是一種計策 (策略 )。戰(zhàn)略應(yīng)當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。如邁克爾 雖然戰(zhàn)略必須考慮局部問題 ， 但局部活動一定要服務(wù)于全局性戰(zhàn)略活動的要求 ， 對戰(zhàn)略的實施發(fā)揮有效的支撐作用 。 (4) 競爭性。 (6) 應(yīng)變性。每一個層次，第一個職能部門相應(yīng)地都有自己的戰(zhàn)略。通常，總體戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層負責制定、落實的基本戰(zhàn)略規(guī)劃。 戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程 戰(zhàn)略規(guī)劃過程一般可以劃分為五個階段： 1． 判定問題 判定問題即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化趨勢及其相互關(guān)系尋找戰(zhàn)略問題 ， 并分析它對企業(yè)發(fā)展的影響程度 。 在戰(zhàn)略實施過程中，要認真地分析、評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，對該過程進行有效的控制。企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略應(yīng)當能夠使自己與競爭者有效區(qū)別開來，并能夠利用自身獨特的能力為顧客創(chuàng)造和提供更好、更高的價值，使顧客滿意， 3C構(gòu)成了企業(yè)營銷戰(zhàn)略的三角。 2． 營銷戰(zhàn)略的特征與意義 1) 營銷戰(zhàn)略的特征 作為企業(yè)戰(zhàn)略體系的一部分 ， 營銷戰(zhàn)略同樣具有全局性 、長遠性 、 方向性 、 競爭性等企業(yè)戰(zhàn)略一般特征；同時與企業(yè)總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略相對而言有兩點值得注意： (1) 營銷戰(zhàn)略從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。 2) 營銷戰(zhàn)略的意義 企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略 ， 從總體上對企業(yè)營銷活動進行規(guī)劃指導(dǎo) ， 對企業(yè)發(fā)展來說具有如下重要的意義： ● 保證營銷工作沿著明確的方向進行 ， 使營銷人員從整個營銷工作的成敗 ， 從企業(yè)生存與發(fā)展出的高度思考顧客及其需求問題 。如何確定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略目標，塞繆爾 一般而言 ， 市場占有率高的企業(yè) ， 其投資利潤率比市場占有率低的企業(yè)高 ， 但也存在大量反例 。因此投資利潤率適合于長期決策。界定企業(yè)使命，必須注意自己的歷史和文化的延續(xù)問題，注意和過去的歷史文化特征保持一致。企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中的一個有機體，市場環(huán)境會直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動。每個企業(yè)都能從事很多業(yè)務(wù)，但是只有它最擅長、拿手和肯定優(yōu)于競爭者的特長，才能成為它的優(yōu)勢所在。 用以指導(dǎo)員工如何對待顧客 、 供應(yīng)商 、經(jīng)銷商 、 競爭者和一般公眾 ， 使整個企業(yè)在重大問題或原則上步調(diào)一致 ， 行動上有共同的標準參照 、 遵循 。 ② 企業(yè)使命說明書應(yīng)具體明確 ， 這要求企業(yè)管理者在說明書中規(guī)定明確的方向和指導(dǎo)路線 ， 以縮小各工作人員自由處理的權(quán)限范圍 。 編寫企業(yè)使命說明書至少可在五個方面對企業(yè)提供很大幫助： ① 使命說明書可給企業(yè)一個清晰的目的和方向 ， 可以避免企業(yè)步入歧途； ② 使命說明書敘述企業(yè)的獨特目標 ， 幫助它與競爭對手相區(qū)別； ③ 使命說明書讓企業(yè)專注于顧客的需要 ， 而非其技術(shù)能力； ④ 使命說明書給企業(yè)高層管理人員提供了在選擇不同的行動線路時的特定方向和目標； ⑤ 使命說明書給企業(yè)所有員工提供了行為和思維的規(guī)范，這樣就可以將整個企業(yè)緊密地凝聚在一起。 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能包括一個或幾個部門 ， 或者某部門的某類產(chǎn)品 ， 或者某種產(chǎn)品或品牌 。 這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位才有其存在的意義 。 (2) 定義應(yīng)當切實可行而不要包羅太廣，否則會失去共同的經(jīng)營主線。假設(shè)以 10%為分界，高于 10%為高增長率，低于10%為低增長率。由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率，使之追趕市場領(lǐng)導(dǎo)者，因此問號類經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)需要較多資金投入，用以追趕最大競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場；然而由于問號類業(yè)務(wù)又往往前程未卜，難以確定遠景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類業(yè)務(wù)的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。隨著市場增長的速度減緩，降到企業(yè)認為的低增長率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對市場占有率，明星類業(yè)務(wù)便成為金牛類業(yè)務(wù)。對于企業(yè)而言，為了保證當前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)和問號類業(yè)務(wù)。 它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務(wù)的因素 。 圖 3– 4 市場吸引力 —— 業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合戰(zhàn)略 B 投資建設(shè)E 選擇 / 設(shè)法保持現(xiàn)有收入H 設(shè)法保持現(xiàn)有收入C 有選擇發(fā)展F 優(yōu)先發(fā)展 / 縮減I 放棄A 保持優(yōu)勢D 選擇發(fā)展G 固守和調(diào)整強 中 弱業(yè)務(wù)優(yōu)勢大中小市場吸引力 新業(yè)務(wù)投資發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展擴大 ， 哪些應(yīng)當繼續(xù)保持發(fā)展 ， 哪些應(yīng)當收獲或放棄 。通過宣傳、引導(dǎo)，促進現(xiàn)有顧客提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率，增加產(chǎn)品的購買數(shù)量，達到多用、多買的目的。 (3) 爭取尚未購買的潛在顧客。例如，用“不修邊幅的男子漢不再流行”、“當今流行文明的、帶有淡淡的香水味的男子漢”的輿論，將以往屬于婦女用品的美容、化妝品推向男士市場，從而擴大了化妝品的銷售范圍。 根據(jù)目標顧客的需要對原有產(chǎn)品的功能 、 外觀 、 色彩等方面進行改進 ， 以體現(xiàn)自身的特色 ， 激發(fā)潛在顧客的需求 。一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種形式。如醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機等廠家向全家電發(fā)展等。多元化經(jīng)營使企業(yè)分散了風險，提高了經(jīng)營的安全性；有利于企業(yè)向著有發(fā)展前途的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移，在促進新興行業(yè)發(fā)展的同時，也可能帶動原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成老帶新、新促老，使企業(yè)不斷發(fā)展的局面。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇 ， 大體上包括以下步驟： ● 環(huán)境分析； ● 制定戰(zhàn)略目標； ● 形成戰(zhàn)略方案； ● 制定戰(zhàn)略計劃； ● 執(zhí)行戰(zhàn)略計劃； ● 監(jiān)控反饋信息并進行控制和調(diào)整。企業(yè)面對三種可能出現(xiàn)的機會可采取的對策有： ● 利用機會 ， 這要求企業(yè)具備利用該機會的能力和資源 ，具有或能夠培育核心競爭力和競爭優(yōu)勢； ● 等待觀望 ， 即等待最佳的時機到來； ● 放棄機會，即通過對機會進行評估，認為其不可能成為企業(yè)機會的就應(yīng)當放棄。 制定 SBU的戰(zhàn)略目標 制定 SBU的戰(zhàn)略目標時，應(yīng)當注意以下幾點： ● SBU的戰(zhàn)略目標應(yīng)當與企業(yè)的總目標相一致； ● 要考慮多目標的輕重緩急，分清主次； ● 制定的目標應(yīng)當切實可行； ● 所制定的目標應(yīng)當協(xié)調(diào)一致，避免自相矛盾； ● 應(yīng)當盡量使目標定量化，便于操作執(zhí)行。如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢，并使消費者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價格，這種溢價就可以彌補在創(chuàng)造自身特色時而發(fā)生的額外成本，從而同樣能夠獲取充足的利潤。 企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是 20世紀 50年代到 60年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟 、 技術(shù) 、 產(chǎn)品和市場競爭的推動下 ， 在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的 。另外，兩位學者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)； IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。 1998年 ， 格蘭仕微波爐出口額為 5000萬美元 ， 比上年增長了兩倍 ， 在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅 ， 其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品 25%。 為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。 日前 ， 格蘭仕總部發(fā)出指令 ， 有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳 ， 鞏固和發(fā)展其他市場 。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了谷底。 4) 技能 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時 ， 需要員工掌握一定的技能 ， 這有賴于嚴格 、 系統(tǒng)的培訓 。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利、迅速地付諸實施。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 企業(yè)是否實施差別化戰(zhàn)略以及如何實施 ， 關(guān)鍵問題在于所提供的差別化能否滿足消費者內(nèi)在與外在的需求 ， 即能否為消費者創(chuàng)造價值 ， 這種戰(zhàn)略已成為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的重要利器 。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，它只要能夠使自己的價格等于或接近行業(yè)的平均價格水平，這種低成本的優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高收益。 對威脅的分析也可以按照