【文章內容簡介】 ，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確 “ 責任到此，不可推卸 ” 。明確任職資格，做到知人善任。 就是讓員工學會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化 、 制度化 、 表格化 。 醫(yī)院 70％－ 80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。 人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第四化：考核績效化、改進循環(huán)化 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據(jù)職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。 第五化：分配公平化、獎懲公開化 進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。 韋爾奇說： “ 獎勵你的員工 —— 這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。 ” 第六化：培訓持續(xù)化、能力模型化 醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調整心態(tài)，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓上每投入 1億美元，就有 30億美元的回報。 提升醫(yī)院執(zhí)行力的準則 困難在何處 ? 為何要進行改革 ? 如何說明行為需求 ? 項目的目標是什么 ? 通過項目具體要達到什么目標 ? 改革之后與現(xiàn)在有何不同 ? 衡量達到目標的標準是什么 ? 如何從質量上衡量項目的成功 ? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ? 準則一：著眼于目標的管理 準則一：著眼于目標的管理 如何分配任務一誰應干什么 ? 誰負責協(xié)調和控制 ? 誰負責決策 ?5．規(guī)劃 項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應做些什么 ? 最重要的 ‘ 里程碑 ’ 是什么 ?在每個規(guī)定的時間內應做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結束？整個項目何時結束？6．監(jiān)督 如何監(jiān)督項目的進展情況 ? 何時和如何做項目階段性的工作總結 ? 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施 ? 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的 ? 應改革些什么 ? 如何實施這些改革 ? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： ，進行調查。 ，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。 ，向所有的有關人員通報調查結果。 ，分析內在關系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。準則二：沒有調查就沒有發(fā)言權 準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視 “ 硬件” ，而且也意味著重視 “ 軟件 ” 。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察 “ 組織 ” 問題： 結構 結構組織、流程組織、領導系統(tǒng) 行為 工作動力和認可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結構中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結構和內部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調。 在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是： ，找到更切實可行的解決方案； ； 。 至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見：準則四：排除障礙 積極參與 偏見一： “ 讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。 ” 偏見二： “ 如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。 ” 準則五：自助措施 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結構和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持： 反饋： 在小組內部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓： 給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。 主持： 從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設施。咨詢： 無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內部的專家或外部的顧問請求支持或指導。決策： 公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 準則六：著眼于過程的調控 定期分析過程 “ 深入基層管理 ” ：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見。 定期進行共同的中期小結，并提出批評建議。 正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 共同確定大家都能接受的行為方式。 不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。 制定滾動式計劃 在制定詳細的運作計劃時應注意靈活性。 根據(jù)具體情況進行調控。 (但應堅定不移地遵循階段計劃和基本期限 !) 在挑選員工擔任負責調控和協(xié)調改革過程的職務時，應優(yōu)先考慮以下標準 : 、誠懇和隨和 建立信任的能力