品牌決策教學(xué)課件(編輯修改稿)
2025-02-23 17:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 案例：華帝：構(gòu)筑高忠誠度的營銷網(wǎng)絡(luò) 從 100萬資本，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，華帝已經(jīng)成為國內(nèi)灶具的第一品牌，它的成功跟有效、嚴(yán)格的通路管理有很大關(guān)系。 堅(jiān)決實(shí)行總代理制，一個區(qū)域只設(shè)一個總代理，華帝遍布全國的 200多代理商， 80%是從開始做到現(xiàn)在。 堅(jiān)決制止串貨、每年與代理商簽定協(xié)議并從每批貨扣出 3%作為市場保護(hù)基金。 始終堅(jiān)持“與客戶共同成長的理念”，注重關(guān)系營銷，實(shí)行三級價格機(jī)制，全國統(tǒng)一，保證代理商有10%的毛利。 非常注重培養(yǎng)與代理商的感情，客戶到華帝總部享受貴賓式的接待。 二、激勵中間商 開展促銷活動 提供市場信息 進(jìn)行資金融通 協(xié)助其經(jīng)營管理（包括相關(guān)培訓(xùn)） 與中間商建立長期伙伴關(guān)系 相關(guān)案例 通用汽車公司 數(shù)年前因試圖執(zhí)行其服務(wù)、定價和廣告戰(zhàn)略而與經(jīng)銷商發(fā)生沖突。 可口可樂公司 與同意接受它的競爭者 Dr. Pepper公司的瓶裝廠商發(fā)生沖突。 案例：格力空調(diào) 2023年 3月中旬，國美總部向各地分公司下發(fā)了一份《關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知》，要求各地分公司把格力空調(diào)的庫存和業(yè)務(wù)清理完畢后，暫停銷售格力產(chǎn)品，理由是格力的代理銷售模式和價格均不能滿足其市場經(jīng)營要求。然而，格力空調(diào)表示，格力空調(diào)對待其所有經(jīng)銷商都一視同仁，不會給國美搞 “ 特殊化 ” ，因?yàn)槟菢幼鰧ζ渌?jīng)銷商不公平。格力并不在乎國美的渠道優(yōu)勢，因?yàn)楦窳υ谌珖?1萬多家經(jīng)銷商，而國美不過是其中的一個，而且格力空調(diào)的銷售量、消費(fèi)者對格力空調(diào)的認(rèn)同度都很高，因此，靠市場說話的格力空調(diào)并不畏懼國美的 “ 威脅 ” 。 相關(guān)案例 某汽車制造企業(yè)在某市的一家經(jīng)銷商抱怨該市的其他經(jīng)銷商靠野蠻定價和廣告來搶走他們的生意。 一些快餐連鎖店的特許經(jīng)營商抱怨其他特許經(jīng)營商偷工減料、服務(wù)質(zhì)量差，從而損害了整個連鎖店的形象。 案例： 李維 史特勞斯 當(dāng)李維 史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的 特約商店 渠道之外再分銷給西爾斯百貨公司 和 彭尼公司 時，他遭到特約商店強(qiáng)烈不滿。 案例： 固特異輪胎 當(dāng) 固特異 開始把他的暢銷品牌的輪胎通過 大眾化市場零售商 ，如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時，代銷他產(chǎn)品的 獨(dú)立經(jīng)銷商 就異常憤怒（最后，為了緩解他們的不滿，提供給他們其他零售點(diǎn)不銷售的某些
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