【文章內(nèi)容簡介】 可以來自系統(tǒng)內(nèi)也可以是系統(tǒng)外，從難易程度而言一般是先系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外。打葉復(fù)烤企業(yè)對標指標（示例）54序號指標類別指標名稱 指標釋義或計算公式 2023年平均指標2023年先進指標1 效率指標全員勞動生產(chǎn)率（噸 /人） 年度實際加工煙葉原料總量 /在崗人員人數(shù) 2 設(shè)備故障率（％） 設(shè)備故障時間 /有效生產(chǎn)時間 100％ 3 經(jīng)濟指標實物產(chǎn)品得率（％） （產(chǎn)出葉片重量＋產(chǎn)出煙梗重量＋產(chǎn)出碎片重量） /投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量 100％92 4 效益指標凈資產(chǎn)收益率（％） 凈利潤 /平均凈資產(chǎn) 100％ 5 成本費用利潤率（％） 利潤總額 /成本費用總額 100% 6 費用指標噸片煙管理費用（元） 管理費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 4247 噸片煙三項費用（元） 三項費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 8 打葉復(fù)烤三項費用率（％） 打葉復(fù)烤（管理費用＋銷售費用＋財務(wù)費用） /加工收入 100％ 9 管理費用占加工收入的比重（％）打葉復(fù)烤管理費用 /打葉復(fù)烤加工加工收入 100％ 10 成本指標噸片煙加工成本費用（元） 成本費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 11 噸片煙生產(chǎn)成本（元） 生產(chǎn)成本總額 /產(chǎn)出片煙總量 12 噸片煙燃料動力成本（元） 燃料動力成本總額 /產(chǎn)出片煙總量 13 能耗指標噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標準煤）企業(yè)生產(chǎn)耗能總額 /產(chǎn)出片煙總量 14 噸片煙綜合能耗（千克標準煤）企業(yè)能源消耗總額 /產(chǎn)出片煙總量 云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標指標表（示例）55序號 指標 類別 指標名稱 指標釋義或計算公式統(tǒng)計周期1 效率指標 人均勞動效率（卷煙）（箱 /人） 卷煙銷量 /卷煙在崗人員人數(shù) 月2 人均卷煙銷售收入（萬元 /人） 卷煙銷售收入 /卷煙在崗人員人數(shù) 月3 人均勞動效率（煙葉）（擔 /人） 煙葉產(chǎn)量 /煙葉在崗人員人數(shù) 年4 人均煙葉銷售收入（萬元 /人） 煙葉銷售收入 /煙葉在崗人員人數(shù) 年5 加權(quán)焦油量平均值（毫克 /支） Σ該規(guī)格盒標焦油量 *該規(guī)格銷量/Σ銷量 季度6 卷煙品牌培育指標“20+10”品牌占卷煙銷量比重 “20+10”品牌銷量 /卷煙銷量 *100% 月7 一二類煙占卷煙銷量比重 一二類煙銷量 /卷煙銷量 *100% 月8 人均消費條數(shù)（條 /人） 卷煙銷量 /當?shù)厝丝诳倲?shù) 年9 煙葉生產(chǎn)經(jīng)營指標生產(chǎn)收購計劃完成率（ %） 年10 煙葉收購等級合格率（ %） 年11 工商交接等級合格率（ %） 年12 煙葉生產(chǎn)基地化率（ %） 煙葉基地化種植面積 /煙葉種植面積 *100% 年13卷煙費用指標卷煙三項費用率（ %） 卷煙（經(jīng)營費用 +管理費用 +財務(wù)費用）費用 /卷煙銷售收入 *100% 月14 人工費用占銷售收入比重（ %） 卷煙在崗人員人工費用 /卷煙銷售收入 *100% 月15 單箱人工費用（元 /箱） 卷煙在崗人員人工費用 /卷煙銷量 月16 物流費用占銷售收入比重（ %） 卷煙物流費用 /卷煙銷售收入 *100% 月17 單箱物流費用（元 /箱） 卷煙物流費用 /卷煙銷量 月18 單箱卷煙經(jīng)營費用（元 /箱） 卷煙經(jīng)營費用 /卷煙銷量 月19 單箱卷煙管理費用（元 /箱） 卷煙管理費用 /卷煙銷量 月云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標指標表（示例）56序號 指標 類別 指標名稱 指標釋義或計算公式 統(tǒng)計周期20煙葉費用指標每擔人工費用（元 /擔） 煙葉在崗人員人工費用 /煙葉總產(chǎn)量 年21 每擔管理費用（元 /擔） 煙葉管理費用 /煙葉總產(chǎn)量 年22 每擔經(jīng)營費用（元 /擔） 煙葉經(jīng)營費用 /煙葉總產(chǎn)量 年23 人工費用占銷售收入比重（ %） 煙葉在崗人員人工費用 /煙葉銷售收入 *100% 年24 管理費用占銷售收入比重（ %） 煙葉管理費用 /煙葉銷售收入 *100% 年25 經(jīng)營費用占銷售收入比重（ %） 煙葉經(jīng)營費用 /煙葉銷售收入 *100% 年26 綜合成本費用指標 綜合三項費用率（ %） 三項費用總額 /銷售收入總額 100% 月27 成本費用率（ %） 成本費用總額 /銷售收入總額 100% 月28效益指標總資產(chǎn)貢獻率（ %） [（利潤總額 +稅金總額 +利息支出） /平均資產(chǎn)總額 ]100% 季度29 國有資本保值增值率（ %） 歸屬母公司的年末所有者權(quán)益 /歸屬母公司的年初所有者權(quán)益 100% 年30 成本費用利潤率（ %） 成本費用利潤率＝利潤總額 /成本費用總額 *100% 月31 單箱含稅銷售收入（元 /箱） 卷煙含稅銷售收入 /卷煙銷量 月32 箱煙稅利（元 /箱） 卷煙實現(xiàn)稅利 /卷煙銷量 月33 擔煙稅利（元 /擔） 烤煙實現(xiàn)稅利 /烤煙銷量 年云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標指標表57序號 指標 類別 指標名稱 指標釋義或計算公式 統(tǒng)計周期1 效率 指標全員勞動生產(chǎn)率（噸 /人） 年度實際加工煙葉原料總量 /在崗人員人數(shù) 年2 設(shè)備故障率（％） 設(shè)備故障時間 /有效生產(chǎn)時間 100％ 月3 經(jīng)濟 指標 實物產(chǎn)品得率（％） （產(chǎn)出葉片重量＋產(chǎn)出煙梗重量＋產(chǎn)出碎片重量） /投入生產(chǎn)車間的煙葉凈投料重量 100％ 月4 效益 指標凈資產(chǎn)收益率（％） 凈利潤 /平均凈資產(chǎn) 100％ 年5 成本費用利潤率（％） 利潤總額 /成本費用總額 100% 月6 成本費用指標噸片煙管理費用（元） 管理費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 月7 噸片煙三項費用（元） 三項費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 月8 管理費用占加工收入的比重（％） 打葉復(fù)烤管理費用 /打葉復(fù)烤加工收入100％ 月9 噸片煙加工成本費用（元） 成本費用總額 /產(chǎn)出片煙總量 月10 噸片煙生產(chǎn)成本（元） 生產(chǎn)成本總額 /產(chǎn)出片煙總量 月11 噸片煙燃料動力成本（元） 燃料動力成本總額 /產(chǎn)出片煙總量 月12 打葉復(fù)烤三項費用率（％） 打葉復(fù)烤（管理費用＋銷售費用＋財務(wù)費用） /加工收入 100％ 月13 成本費用率（％） 成本費用總額 /銷售收入總額 100% 月14能耗指標 噸片煙生產(chǎn)能耗（千克標準煤） 企業(yè)生產(chǎn)耗能總額 /產(chǎn)出片煙總量 月15 噸片煙綜合能耗（千克標準煤） 企業(yè)能源消耗總額 /產(chǎn)出片煙總量 月如何實現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與58籌備階段 導入階段 推進階段省公司對標工作領(lǐng)導小組省公司對標工作領(lǐng)導小組辦公室各州（市）公司和各家復(fù)烤企業(yè)對標工作領(lǐng)導小組及辦公室成立執(zhí)行小組成立宣傳小組注：小組成員應(yīng)是跨部門的要針對每項對標指標自下而上地進行分析、深入研討，逐項指標落實改進措施。確定 “追趕 ”目標。自下而上確定最適合的指標標準。全員落實改善方案和工作措施。對落實情況進行監(jiān)控，對整改結(jié)果進行評估，進一步完善管理平臺和指標體系。建立工作制度。項目管理手冊明確各部門職責，專兼職崗位要求；工作程序明確標桿管理開展具體工作流程及規(guī)范。建立專項宣傳平臺，對動態(tài)和成果進行介紹。持續(xù)改善在達標的基礎(chǔ)上，定期對各單位進行達標評級，對個人和團體進行專題表彰，鞏固和推廣對標工作成果。及時調(diào)整對標指標目標值，開展更高層面的對標，不斷提升企業(yè)管理水平。 “創(chuàng)標 ”是全面開展對標工作的最高追求 ,鼓勵全員創(chuàng)新，并形成制度。如何找外部標桿，如何樹內(nèi)部標桿典型59序號 指標項目 2023年一季度平均 2023年一季度先 進 單位名稱1 人均勞動效率（卷煙） (箱 /人 ) A公司2 人均卷煙銷售收入（萬元 /人） 。3 卷煙三項費用率（ %） 。4 人工費用占銷售收入比重（ %） 。5 單箱人工費用（元 /箱） 。6 單箱卷煙經(jīng)營費用（元 /箱） 。7 單箱卷煙管理費用（元 /箱） 。8 物流費用占銷售收入 比重 (%) 。9 單箱物流費用 (元 /箱) 。內(nèi)部標桿分類專項指標標桿公司、標桿現(xiàn)場、標桿個人標桿分級專項指標標桿公司設(shè)為省級現(xiàn)場標桿設(shè)為省級、州（市）公司級標桿個人設(shè)為省級、州（市）公司級宣傳形式經(jīng)驗總結(jié)材料現(xiàn)場會內(nèi)部培訓及研討會通過樹標桿典型可以建立良好的氛圍案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是 :? 了解同業(yè)在客戶服務(wù)方面的狀況? 尋找 XX銀行在客戶服務(wù)方面的改善方向? 確定創(chuàng)建服務(wù)品牌的重點和實現(xiàn)方法案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計　　營業(yè)廳的布局　　營業(yè)廳的相關(guān)標識　　服務(wù)設(shè)施的配置　　客戶分類和相關(guān)服務(wù)　　營銷團隊的管理 品牌服務(wù)的管理　　客戶滿意度的評價1234567調(diào)研主題案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計成立調(diào)研小組編制調(diào)研計劃 現(xiàn)場調(diào)研 匯總分析編制調(diào)研報告167。確定涉及部門167。選擇部門成員167。確定調(diào)研任務(wù)167。聯(lián)系調(diào)研單位167。確定調(diào)研時間167。明確調(diào)研內(nèi)容167。調(diào)研單位情況 介紹167?，F(xiàn)場觀察167。人員面談167。資料整理167。資料匯總167。資料分析167。編制調(diào)研報告167。草案167。討論調(diào)研報告167。審核調(diào)研報告調(diào)研過程案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排 異地中行蘇州分行上海銀行上海浦發(fā)銀行 案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排 XX銀行深圳分行皇 崗 支 行蔡屋圍支行車公廟支行 － 16羅 湖 支 行海濱支行福星支行紅寶支行案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計調(diào)研時間安排 香港萬豪酒店香港東亞銀行 半島酒店金融街案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況 我們的現(xiàn)狀 優(yōu)勢比較 改進機會和潛在利益 改進方向?qū)ν瑯I(yè)的描述 對我們的現(xiàn)狀描述要縮小與同業(yè)的差距有哪些改進的機會可能帶來的收益A對同業(yè)的描述 對我們的現(xiàn)狀描述 要縮小與同業(yè)的差距有哪些改進的機會可能帶來的收益 B同業(yè)比較　 需大力度改進有待改善　 具有比較優(yōu)勢對于現(xiàn)狀是否需要改進提出框架性評估改進的方向　 A－ 調(diào)整職能　　B－流程優(yōu)化　 C－ 采用新的手段調(diào)研主題案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況 我們的現(xiàn)狀 優(yōu)勢比較 改進機會和潛在利益 改進方向在蘇州、上海、包括在深圳本地，我們發(fā)現(xiàn)銀行的營業(yè)廳服務(wù)分區(qū)基本形態(tài)為：現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、理財區(qū)、自助區(qū)、VIP服務(wù)區(qū)。我們發(fā)現(xiàn)他們有統(tǒng)一的規(guī)范化手冊指導網(wǎng)點建設(shè)。在香港東亞銀行、匯豐、恒生的營業(yè)廳觀察發(fā)現(xiàn)其分區(qū)為四部分：現(xiàn)金區(qū)非現(xiàn)金區(qū)、 VIP服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)?！　?XX銀行的營業(yè)廳基于場地的原因沒有形成完整的服務(wù)分區(qū)模式，表現(xiàn)為：各網(wǎng)點都設(shè)置了現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)且效果較為明顯。理財區(qū)大戶室風格不統(tǒng)一。有的網(wǎng)點有大戶理財區(qū)，但沒有配置相關(guān)服務(wù)設(shè)施。有的網(wǎng)點有基本配置但沒有服務(wù)人員。針對我們的營銷目標，應(yīng)在網(wǎng)點建設(shè)方面重點突出并優(yōu)先大戶室的建設(shè)。網(wǎng)點建設(shè)的歸口部門應(yīng)根據(jù)同業(yè)的先進經(jīng)驗定期進行全行標準的優(yōu)化，在保持原有風格基礎(chǔ)上逐漸引進和實施新的標準由面到點分步解決全行營業(yè)廳分區(qū)不統(tǒng)一的情形?！?A營業(yè)廳的布局案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況 我們的現(xiàn)狀 優(yōu)勢比較 改進機會和潛在利益 改進方向在蘇州、上海和深圳的銀行觀察到，在進入營業(yè)廳的同時客戶可以通過排隊叫號機、服務(wù)指示牌（服務(wù)指南）、大廳經(jīng)理得到及時的指引，縮短客戶辦理業(yè)務(wù)的輔助時間，并且營業(yè)大廳始終保持良好的人流狀態(tài)。在香港由于空間成本較高，營業(yè)網(wǎng)點場地較小，人流通過大廳經(jīng)理或服務(wù)指示牌進行分流，窗口服務(wù)普遍采用排隊方式。通過對 5家試點行和 6家隨機抽樣的網(wǎng)點進行體驗式調(diào)研，調(diào)研小組感受到目前 XX銀行的營業(yè)大廳主要依靠引導員分流客戶。當引導員缺位時大廳保安會主動承擔客戶分流工作。引導員分流在實際操作過程中仍不能保證及時照顧到每一位客戶。引導員的工作時間和對公業(yè)務(wù)時間同步，也造成了此項服務(wù)缺位。為了充分發(fā)揮引導員的作用，應(yīng)明確界定引導員的的活動范圍，以保證能夠及時為客戶提供有效的指引。同時可以應(yīng)考慮在條件適合的網(wǎng)點增設(shè)排隊叫號機和配置服務(wù)指南，以彌補引導員時間上的不足。C營業(yè)廳的布局案例：某銀行標桿調(diào)研選擇及要點設(shè)計同業(yè)的狀況 我們的現(xiàn)狀 優(yōu)勢比較 改進機會和潛在利益 改進方向觀摩其他銀行的營業(yè)大廳布局效果時發(fā)現(xiàn)：分區(qū)后客戶能夠在相應(yīng)的區(qū)域內(nèi)進行活動（在柜面辦理業(yè)務(wù)、在休息區(qū)等待服務(wù)，在咨詢臺進行業(yè)務(wù)咨詢），同時銀行工作人員也明確了服務(wù)對象和其所需要的服務(wù)內(nèi)容，從而更有針對性。香港銀行業(yè)的分區(qū)中通常將營銷、咨詢環(huán)節(jié)放在服務(wù)區(qū)的前端，后端為服務(wù)提供和業(yè)務(wù)操作，明確的區(qū)分了客戶類別。XX銀行的營