【文章內容簡介】 位、各部門 或集團公司領導 發(fā)展計劃部 主管副總 經(jīng)理辦公會 提出項目發(fā)展 建議或申請 通過？ 同意？ 是 否 組織編報 項目建議書 是 否 通過？ 批復 啟動項目 同意？ 相關部門 組織或委托咨詢 機構論證或評估 組織項目可 行性研究 項目可行性研究 項目可行性研究 組織或委托咨 詢機構系統(tǒng)評估 上報可研報 告、評估報告 通過？ 同意？ 批復 是 是 否 否 是 是 否 否 參與編報 項目建議書 問題點：計劃部 “組織立項 ”力量相對薄弱，專業(yè)部門在實際上承擔部分 “組織立項 ”的職能。專業(yè)部門作為立項工作的配合部門，常常要承擔立項中的組織企事業(yè)單位編寫項目建議書、可研報告等工作，計劃部介入較少，其工作多在進行組織立項報告評審。 訪談反饋：工作實際上都是我們（專業(yè)部門）在做，這樣其實專業(yè)部門的人會有一種心理不平衡 參與編報 項目建議書 訪談反饋： “計劃部是牽頭 “組織 ”的，但干活的全是我們（專業(yè)部門），在實際中是我們在組織企事業(yè)單位寫報告，到時候就拿給他們去論證了。 ” “… 報告寫的有什么問題了，找還是來找我們 ” 民用飛機國家項目立項流程 民用飛機部 市場和對 外合作部 發(fā)展計劃部 企事業(yè)單位 項目需求 確定產(chǎn)品 組織調研 提出產(chǎn)品需求 確定技術方案 提出分工任務 提出固定 資產(chǎn)需求 國防科工委 接收需求，下 達調研通知 最終立項 項目需求 項目需求 審批 編寫技術方案 提交立項 報告初稿 編制立項 報告初稿 組織論 證后定稿 上報 批復 組織編寫可研報告 編寫可研報告 組織論證 通過后上報 批復 問題點： “組織立項 ”職責。在某些項目立項的前期操作中，計劃部實際是執(zhí)行 “通知 ”職能而不是真正意義上的 “組織 ”職能。計劃部職責是 “組織立項 ”，但立項建議報告、可研報告等起草都由專業(yè)部組織企事業(yè)單位進行，計劃部較少介入； 。計劃部到后期才較多介入并組織論證，為幫助計劃部熟悉項目，需要專業(yè)部門先向計劃部匯報，導致效率低下； 不匹配。專業(yè)部門作為 “配合 ”立項工作的部門，承擔項目建議報告、可研報告以及其他相關事項的責任。 訪談反饋：計劃部是牽頭 “組織 ”的，但干活的全是我們（專業(yè)部門），在實際中是我們在組織企事業(yè)單位寫報告，到時候就拿給他們去論證了。 … 報告寫的有什么問題了，找還是來找我們 民用飛機技改流程 民用飛機部 發(fā)展計劃部 主研所 匯總并篩選企 事業(yè)技改需求 組織可行 性研究論證 經(jīng)費、任 務分配 進行技術改造 合格？ 備案 否 是 權衡集團全部技 改需求按順序上報 黨組 同意？ 否 是 參與論證 參與論證 問題點：技改立項審批存在延期現(xiàn)象。 問卷反饋： %的被調查下屬單位人員反映到總部申請技改立項審批的時間會比預計延期一星期到一個月以上的時間 高科技產(chǎn)業(yè)項目（非航空產(chǎn)品）立項管理 流程 民品和科 技產(chǎn)業(yè)部 發(fā)展計劃部 項目評 估小組 總經(jīng)理 辦公會 項目單位 財務審計部 資產(chǎn)管理和 集團工作部 項目收集 隨時匯報項 目進展情況 同意？ 否 是 篩選項目后 推薦立項 編寫可行性 報告初稿 組織初評 出具意見 出具意見 出具意見 匯總后提出 可行性意見 專題會議 初審同意？ 組織專家評估 是 評議通過？ 存檔改進 否 否 確定投資項目 投資？ 改進 是 是 否 明確責任單位 開展前期運行 處理解決 相關問題 問題點：會簽效率低下 ， 且其他部門由于利益點不統(tǒng)一或某些相關專業(yè)知識欠缺而使得所提意見往往無建設性 ， 導致延誤市場時機 。 訪談反饋： （ 與民品和科技產(chǎn)業(yè)部 ） 內部涉及部門有計劃 、 科技 、 資產(chǎn) 、 市場部 。 運作涉及我們部門交到其他部門轉一圈回來提一大堆意見 ， 風馬牛不相及 。 曾有一項目轉交其他部門 ， 兩個月后返回意見是 “材料不全 ， 請補齊 ”， 本來就一句話的事而已 。 “轉一圈回來 ， 提的意見都摸棱兩可的 ， 為什么 ？ 沒那個專業(yè)知識 ” 問題點：立項初評后，評估工作從民品和科技產(chǎn)業(yè)部轉移到計劃部，計劃部要重新熟悉工作，導致效率低下 訪談反饋： “… 實際上他們的前頭的工作都不接手，然后結束了你又來接收，這樣又重新來一遍，我們的主管同志又匯報一遍，這樣的工作效率太低下 。 ” 擬訂組建公 司可研報告 組建新經(jīng) 濟實體 參與 參與 參與 跟蹤 問題點：會簽可以在某種程度上反映出責任大家擔、權力一起享的心態(tài) 問卷反饋： %的被調查企事業(yè)單位人員認為集團總部文件會簽制的效率很低； %的被調查企事業(yè)單位人員認為集團總部存在不愿決策的情況，其中的 %認為這樣的情況比較多 集團公司科研管理費年度使用計劃審批流程 同意？ 成員單 位或部門 主管副總 專業(yè)部門 發(fā)展 計劃部 提出經(jīng)費需求 修改 提出意見 起草閱批件 同意？ 立項 編入預 算計劃 財務副總 修改 同意？ 總經(jīng)理 辦公會 財務 審計部 撥款 修改并 下達計劃 參與編 制預算 審核 監(jiān)督管 理、后評價 審議 預算 委員會 收款、執(zhí) 行計劃 會簽 會簽 是 是 是 否 否 否 預審 專家 評估 同意？ 是 否 結構調整流程 有關部門 發(fā)展計劃部 企事業(yè)單位 黨組 機載設備部 參與調研 科技委 開展調研 可行性分析、 反復協(xié)調 同意？ 審批后上報 具體實施 成立專門小組 組織實施 反復協(xié)調 策劃方案草案 協(xié)調、研討 參與策劃 是 否 問題點：結構調整作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃層面內容，在缺乏頂層設計情況下，各部門各行其責也是阻礙結構調整推進的原因之一。 訪談反饋： “本來（結構調整中）三個單位將要合并，結果技改部門還是要將投資分到三個部門，怎么辦？ ”“比如研究所的調整對某個項目上看法會不統(tǒng)一，這會涉及到每個部門的利益，形成不了步調一致的格局，需要領導拍板做決定。到底對機載設備研究所怎么管理要明確 ……”“ 我們（專業(yè)部門）結構調整涉及到投資，我們就從后續(xù)發(fā)展考慮，把某個工廠的經(jīng)費通盤考慮。計劃部更多是一對一的，按工廠所報的情況來考慮。某個工廠報上來技改的情況，我們可能會考慮整合后不需要這筆經(jīng)費，但計劃部就是只對一個工廠考慮。 ” 組織政府公關 編制正式方案 否 是 航空產(chǎn)品開發(fā)投資決策流程 成員單位 或有關部門 主管副總 發(fā)展計劃部 專業(yè)部門、 財務審計部等 集團黨組 /總 經(jīng)理辦公會 提出投資 開發(fā)建議 形成閱批件 前期論證，提 交項目建議書 重大項目 審批 提出修改 完善意見 補充完善 評估 審議 上報評估意見、 項目建議書 批復 成立項目管 理辦公室，組 織可行性研究 提交可行 性研究報告 組織或委托進 行系統(tǒng)評估 上報評估報 告、可研報告 審批 審批 審批 批復 項目全面啟動 參與研究 參與研究 審批 問題點：副總的專業(yè)職責劃分在某些事務的執(zhí)行上也存有責任界定不清晰現(xiàn)象。 訪談反饋： “領導在業(yè)務上分工有點 ?打架 ?。 ” 基本建設與重大技術改造審批流程 是 是 是 編制初步設計 ≥3000萬 通過？ 同意？ 同意？ 同意？ 是 是 是 通過？ 編制總體規(guī)劃方案或 各單位的項目建議書 企事業(yè)單位 發(fā)展計劃部 國防科工委、 國家經(jīng)貿委、 國家計委 編報項目建議書 主管副總經(jīng)理 同意？ 同意？ 編制可行性研究報告 初步立項 綜合論證 ≥2億 通過？ 同意？ 國務院 同意？ 同意？ 通過？ 同意？ 同意？ 是 是 是 是 是 是 是 否 否 是 建設改 造單位 編制開工 申請報告 是 ≥2億 通過？ 同意？ 同意？ 同意？ 通過？ 同意？ 是 是 是 是 是 是 是 否 ≥3000萬 通過？ 同意？ 同意？ 是 是 否 是 等待列入年度計劃 反饋 反饋 問題點： “自下而上 ”，重大項目由企事業(yè)單位上報，總部篩選、平衡，投資與集團戰(zhàn)略聯(lián)系薄弱 說明：不通過或不同意則順原路返回 是 重大科研試驗設施立項流程 復雜項目：編制初 步設計、施工圖設計 簡單項目：可研報告 ≥3000萬 審核通過？ 同意？ 審批同意？ 審批同意？ 審核通過？ 編制項目建議書 企事業(yè)單位 發(fā)展計劃部 國防科工委 編報項目建議書 航空產(chǎn)品 /科技發(fā)展 /民品和科技產(chǎn)業(yè)部 同意？ 審批同意？ 編制可行性研究報告 組織可行性研究 綜合論證 是 是 有資格的規(guī)劃、設 計和工程咨詢單位 列入年度實施計劃 主管副 總經(jīng)理 項目立項 否 否 同意？ 同意？ 同意？ 審批同意？ 是 是 是 是 否 否 否 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否 否 問題點： “自下而上 ”，重大項目由企事業(yè)單位上報，總部篩選、平衡，投資與集團戰(zhàn)略聯(lián)系薄弱 否 預算外項目經(jīng)費支出流程 本部門部長 所屬主管領導 財務副總 預算外支 出申請 追加預算 總經(jīng)理 各處級部門 否 領款 是 否 同意？ 付款 同意？ 同意？ 同意？ 財務審計部 否 否 是 是 獲知 問題點：申請部門的主管領導權力集中在審批項目上。但在部門上報的報告中通常將項目及其經(jīng)費一并反映，某些領導由于不注意而直接書寫 “同意 ”，在實際上將項目經(jīng)費也一并審批 問題點：在看到申請部門的主管集團領導審批同意項目經(jīng)費后，財務部門有時無法駁回，直接上報財務副總，沒有在有疑義時及時質詢報批部門，財務控制職能未發(fā)揮到位 是 訪談反饋：在執(zhí)行的時候，由于項目與預算外經(jīng)費是一起上報的，本部門部長會以為本部門主管領導審批后就連經(jīng)費也一起批準了，因而直接向財務要錢，財務副總再次溝通時礙于情面往往不好駁回，因此，財務實際上就沒有充分行使審批經(jīng)費的權力 總部支出預算編制流程 各部門部長 財務審計部 預算委員會 基于計劃編 制部門預算 總經(jīng)理辦公會 各處級部門 初審 審批 否 下達總部經(jīng)費預 算原則、標準等 執(zhí)行 同意？ 是 第一次審定， 下達總體金額 下達